»Von der Forschung bis zur Anwendung«

Kai Lucks ist ein Mann, der in großen Zusammenhängen denkt, die Welt als Ganzes sieht. Ihn interessieren die großen strukturellen Veränderungen, die ­unsere Wirtschaft beeinflussen. Im Interview spannt er daher einen weiten Bogen von den aktuellen technischen Entwicklungen über unsere kulturelle Prägung bis hin zum internationalen Wettbewerb.

In der Vorbereitung auf unser Gespräch kommt es einem vor, als hingen alle Themen zusammen und als gäbe es kein Thema, über das man Sie nicht fragen könnte …

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks: Mein Traum war ­immer, Enzyklopädismus zu betreiben. Als Junge habe ich Dampfmaschinen aus dem Lexikon meines Vaters abgemalt. Ich sage aber auch: Ich bin ein Generalist, der von allem nichts weiß. Der Spezialist ist hingegen einer, der von nichts alles weiß!

Sie waren 35 Jahre bei Siemens verantwortlich für Kooperationen, Strategieprojekte und M&A-Integration. Wie wichtig war ­dabei das Thema Digitalisierung?

Digitalisierung ist fast mein Lebensthema. Schon bevor ich 1976 zu Siemens kam, ­hatte Siemens ein rein digitales Produkt, ein Ultraschallgerät. Damals erlebten wir in der Konzernplanung die Übergangsphase von der Analog- zur Digitaltechnik.

Wie funktioniert die Planung in einem so großen Konzern wie Siemens?

Damals hatte Siemens 17 Geschäftsbereiche mit über 250 Geschäftsfeldern. Das war die Zeit der Diversifikation und der „Germany Inc“. Deutsche Unternehmen waren alle irgendwie miteinander verbunden, weil ein Konzernvorstand Aufsichtsrat in einem ­anderen deutschen Konzern war. Aber diese Zeiten sind vorbei!

Welche Vorteile hatte die Germany Inc?

Wir bekamen dadurch Einblick in die M&A-Strategien verschiedener anderer deutscher Konzerne. Das ging europaweit, ja sogar weltweit, und es kam zu guten ­Kooperationen. Siemens hatte zum Beispiel eine mit Boeing. Wir hatten dort 20 Teams, die sich aus Siemens- und Boeing-Leuten zusammensetzten und gemeinsam forschten. Es ging dabei unter anderem um Seitenwinde, Flugzeugausstattung, Digitalisierung von Flugzeugen, reine Mathematik usw.

Heute ist ja weniger Diversifizierung, sondern eher die Konzentration auf Kern­kompetenzen das Schlagwort …

Ja, hier hat eine Änderung der Sichtweise stattgefunden. Unser Glaubensbekenntnis war früher: Ein Konzern, ein Name, ein Brand, bloß nichts zerlegen! Joe Kaeser hat damit gebrochen. Er hat etwa Healthineers, die Medizintechnik, herausgebrochen, und momentan wird der Energiebereich „Siemens Energy“ ausgegliedert. Damit werden die Zentrifugalkräfte größer. Kaeser begründet sein Vorgehen damit, dass so unterschiedliche Geschäfte nicht zusammengeführt werden können. Aber genau das konnten wir! Wir waren bei Siemens in der ­Lage, von der Mikroelektronik über den ­Linearbeschleuniger bis hin zum Kernkraftwerk alle Geschäfte zusammenzuführen.

Wieso hatte das bei Siemens geklappt und zum Beispiel bei Daimler nicht?

Daimler – damals Mercedes Benz – hatte die AEG gekauft und wollte wie Siemens ein diversifizierter Technologiekonzern werden. Das war Schrempps Traum. Aber die damalige Daimler Benz hatte kein so breit angelegtes Führungsmodell wie Siemens. Die Diversifikationsstrategie hat die dann entstandene Daimler-Chrysler an den Rand des Abgrunds gebracht und das Unternehmen zurückgeworfen, weil es sich nicht ­vernünftig um sein Kerngeschäft gekümmert hat. Sie mussten dann einzelne Teile wie AEG Bahntechnik oder MTU weitergeben. Siemens hatte hingegen ein unglaublich differenziertes Führungssystem.

Wie sah das aus?

Wir haben unser Unternehmensportfolio sehr systematisch betreut. Von allen rund 250 Geschäftsfeldern wurden die Daten gesammelt. Auf die zentrale Datenbasis hatte das Management des jeweiligen Geschäfts Zugriff. Gleichzeitig wurden alle Bereiche in die zentrale Strategie eingebunden. Wenn etwa ein M&A-Projekt bei Siemens anstand, musste der Bereich einen Antrag stellen, den wir in der Zentrale beurteilen und kommentieren mussten. Der Antrag ging dann mit unseren Kommentaren an den Zentralvorstand. Im Rahmen meiner M&A-Aktivitäten habe ich so 1.500 Gesellschaften bei Siemens umgebaut. Um glaubwürdig zu sein, mussten wir als M&A-Spezialisten in der Zentrale so gut sein, dass die Bereiche sagten: Wir brauchen euch als Fachleute für die Unternehmensbewertung und zur Beschleunigung der Prozesse. Am Ende waren wir tatsächlich in der Lage, gegenüber Private Equity und anderen ­Leuten, die sehr schnell agieren können, zu bestehen und einen M&A-Antrag innerhalb von drei Tagen durchzuboxen.

Aber haben nicht auch kleinere Einheiten Vorteile?

Viele reden von Größenvorteilen, von ­Scale. Eigentlich müssten dann ja die Großen alle Kleinen verdrängen. Warum tun sie das aber nicht? Weil die Großen oft so ­behäbig sind und damit ihre Größenvorteile verspielen. Dadurch kann der Mittelstand prächtig existieren. Die zentrale Idee in ­einem Konzern ist: Wie kann man einen ­diversifizierten Konzern in seiner Vielfalt so führen, dass er schnell und beweglich ist?

Sie haben im Februar ein Buch zum Thema „Der Wettlauf um die Digitalisierung: Potenziale und Hürden in Industrie, Gesellschaft und Verwaltung“ veröffentlicht. Was sind die drei wichtigsten Punkte darin?

Als Erstes geht es um den Außendruck: Wie stehen wir bei der Digitalisierung im Wettlauf da? Hier spielen die beiden größten Protagonisten, die USA und China, eine große Rolle, wir in Deutschland hingegen kaum. Wenn man die Börsenwerte der führenden Unternehmen im Bereich Digitalisierung vergleicht, kommt man zwischen den USA, China und Deutschland zum Verhältnis 16 zu 4 zu 1. Wir sind hier also ­relativ klein. Oder nehmen Sie den Bereich Onlinehandel und setzen Amazon ins ­Verhältnis zur Otto-Gruppe und Zalando, den beiden führenden Unternehmen aus Deutschland: Da sind die Gewichtsverhältnisse von 100 zu 1! Amazon verdichtet seine Logistikzentren zunehmend. Durch immer differenziertere Analysen über das Käuferverhalten können sie Bestellungen gut antizipieren und entsprechend ihre Ware verlagern. Dadurch können sie teilweise schon innerhalb von zwei Stunden liefern. Sie haben also bereits einen enormen Vorsprung!

Was können, was sollten wir in Europa tun?

Die Big-Five-Amerikaner – also Apple, Google, Microsoft, Amazon und Netflix – zeichnen sich dadurch aus, dass sie bis heute ihre Start-up-Kultur erhalten haben. Mit einer unglaublichen Nervosität und Agilität suchen sie ständig neue Geschäftsmodelle. So kommt es, dass Firmen wie Google, die vor allem eine Datenbank-Company ist, ­immer weiter in die Technik hineingehen, sodass Google Weltmarktführer im autonomen Fahren wurde. Die Deutschen bleiben hingegen bei ihrem angestammten Geschäft. Zalando oder die Otto-Gruppe sind reine Händler und gehen auch nicht in neue Geschäftsbereiche, beispielsweise nicht in das Automobil- oder in das KI-Geschäft. Die Amerikaner machen das hingegen sehr systematisch.

Woher nehmen amerikanische Unternehmen ihre Agilität?

Das rührt daher, dass sie Ökosysteme nutzen. Amazon ist ja zweigeteilt. Ein Teil verkauft Ware auf direktem Weg, der andere stellt eine Plattform bereit, auf der allein in Deutschland rund 50.000 Händler ihre Produkte verkaufen können. Dadurch haben sie einen unglaublichen Hebel. Früher war man ja schon froh, Millionär zu werden. Heute hoffen junge Leute, dass sie innerhalb weni­ger Jahre zum Milliardär werden. Das funktioniert in Einzelfällen sogar, eben über diese Hebelwirkung der Plattformen.

Soweit zum Außendruck. Gibt es auch ­Gefahren für die europäische Wirtschaft, die von innen heraus lauern?

Ja, das sind die Implosionskräfte, ich nenne es auch Selbstzerstörungskräfte. Hierzu zählen das Beharrungsvermögen in der alten Welt und die Pfründe. In unserem euro­päischen System müssen wir uns auf sehr vielen Ebenen austauschen und abstimmen. Deutschland ist Weltmarktführer bei Regularien. In den letzten drei bis fünf Jahren sind allein 6.000 Vorschriften zum Bau ­erlassen worden. Natürlich gibt es da auch überzogene Regularien!

Und was ist mit dem Datenschutz?

Sicherlich ist es richtig und auch notwendig, dass wir Datenschutz haben. Wir wollen ja nicht das amerikanische System, das ich als „Digitalkartell“ bezeichnen würde. Wenn ich bei Paypal eine Zahlung abwickle, dann sammelt das Unternehmen Daten, die weit über die reinen Transaktionsdaten hinausgehen, und gibt diese sofort an seine Kartellpartner weiter. Dadurch kommt es zu ­einer riesigen Datenmacht, denn Daten sind das Öl der Gegenwart. Mit Daten können Sie Unglaubliches machen. Es herrscht ­daher ein regelrechter Datenkrieg.

Was lässt sich mit solchen Daten machen?

Mit Datenströmen können Sie sehr genaue, personalisierte Profile erstellen. Außerdem können Sie aus der Datenmenge neue Daten schöpfen. So wird aus Big Data dann Smart Data. Smart Data sind aus der Datenmasse heraus elaborierte neue Daten und Erkenntnisse. Diese werden erneut aggregiert und gegeneinander gespielt, um wieder neue ­Erkenntnisse zu ziehen. Die Amerikaner ­haben einen unglaublichen Datenvorsprung, sichtbar am Beispiel autonomes Fahren, ­eines der ganz wichtigen Zukunftsthemen. Die Automobilindustrie ist für uns die wichtigste Branche, aber wir sind furchtbar zurückgefallen. Weder sind wir führend in der Elektromobilität – das ist Tesla – noch beim autonomen Fahren – das ist Wymo, das aus einem Google-Projekt entstanden ist.

Wieso sind wir so zurückgefallen?

Das liegt unter anderem an den Regularien: In Deutschland ist es nicht erlaubt, im laufenden Verkehr die vierte und fünfte Ebene des automatisierten Fahrens zu testen. Was machen wir? VW, Mercedes und BMW weichen dahin aus, wo es erlaubt ist: nach China. Dort haben momentan rund 70 Un­ternehmen die Erlaubnis, autonome Fahrzeuge im Realverkehr zu testen. Xi Jinping hat Frau Merkel zwar gesagt, dass mit den Daten nichts passiert. Ich weiß aber, dass die Daten von allen 70 Unternehmen zentral gesammelt und ausgewertet werden. 50 Parameter für jedes Auto, aus jedem Kilometer! Können Sie sich vorstellen, was dieser Datenvorsprung bedeutet? Die Chinesen haben sich das Ziel gesetzt, in diesem Bereich die Welt zu dominieren. Wir dürfen in Deutschland wegen des Datenschutzes aber die ­Daten nicht untereinander austauschen. Wir ­regulieren uns an manchen Stellen kaputt.

Datenschutz ist aber auch wichtig; Sie sagten ja, dass wir hier keine amerikanischen Verhältnisse haben wollen. Welche Lösung sehen Sie?

Wir brauchen ein bisschen Optimismus, dass man die Dinge durch Technik auch wieder in den Griff bekommt. Mein Lösungsvorschlag sieht so aus: Wenn es ein neues Forschungsfeld gibt, wissen wir, dass es irgendwann einmal Datenschutz- und andere Probleme geben wird. Zunächst sollte man die Wissenschaftler aber mal forschen lassen. Wenn man dann so weit ist, dass man eine Testserie herstellen kann, ist der Zeitpunkt gekommen, das Thema Datenschutz anzugehen. Manchmal ist das Problem dann gar nicht mehr so groß. Nehmen Sie als Beispiel die Covid-19-App: Es ist gar nicht wichtig zu wissen, wer es war, der für Sie eine Ansteckungsgefahr gewesen sein könnte. Wichtig ist nur, dass jemand längere Zeit dicht bei Ihnen war, der ­Covid-19 hatte. Und warum ging das so schnell? Weil der Druck so groß war!

Corona als hilfreiches Druckmittel?

Teilweise ja! Sehen Sie: Aus der Not heraus mussten sich alle mit Zoom auseinandersetzen, von jung bis alt. Vorher hatte man das nicht gemacht. Viele haben festgestellt, dass das ganz praktisch ist. Mit der Erfahrung bringen solche technischen Lösungen auch Erfolg und Freude. Viele werden dann feststellen, dass sie das auch nach der Corona-Zeit nutzen können und nicht zu jedem Treffen extra anreisen müssen. Gerade im Finanzbereich wurde unglaublich viel gereist. Bei genauer Betrachtung war wohl oft der Erhalt des Senator-Status ausschlag­gebend dafür und nicht etwa die Relevanz des Meetings. Persönliche Besuche lassen sich sicherlich um 95 Prozent reduzieren. Natürlich geht das nicht für alle. Ein Maurer kann nicht zoomen, sondern muss mit seiner Kelle auf die Baustelle gehen. Aber wir werden nach Corona überall Durchbrüche sehen: in den Schulen, in der Verwaltung, in der Industrie und im Konferenzwesen.

Corona kam ja von außen. Welche Kräfte wirken noch von innen, die uns bremsen?

Es gibt weitere Implosionskräfte, wo wir selbst verantwortlich sind. Hier liegt vieles an den verkrusteten Verwaltungen und in der Kultur. Im Gegensatz zu den USA ­haben wir in Deutschland eine Silostruktur: Wer einmal in der Industrie, der Verwaltung oder der Wissenschaft ist, bleibt dort. Rentenansprüche und andere Dinge halten uns fest! In den USA ist jemand heute Professor, wird morgen Vorstand und übermorgen Minister. Die Durchlässigkeit ist höher. In jedem dieser Sektoren können Sie aber ­Wissen und Erfahrung gewinnen, die Sie in anderen Bereichen einsetzen können. Die Industrie kann viel aus der Verwaltung lernen, etwa den Umgang mit Komplexität oder wie man Strukturen flexibilisieren kann. Umgekehrt können auch die Behörden viel aus der Industrie lernen, zum Beispiel Benchmarking, das heißt, dass man sich mit den besten vergleichbaren Verwaltungen der Welt vergleicht. Wir brauchen Offenheit und dürfen uns nicht nur am ­Inland orientieren.

Welche deutsche Behörde kommt auf die Idee, mal in den USA zu schauen, wie dort vergleichbare Behörden geführt werden? Da gibt es tolle Dinge, ­beispielsweise E-Government: Davon redet man hier nur; dort wird es seit 15 Jahren praktiziert. Oder 5G: Hierzulande denkt man, wir seien ganz vorn. Dabei ist der Rückstand schon programmiert: 70 Prozent der 5G-Anschlüsse werden 2025 in Fernost liegen, nur etwa 15 Prozent in Europa.

Mobilfunk, insbesondere 5G, halten manche für gesundheitsgefährdend. Entsprechende Protestbewegungen bremsen viele Projekte aus. Wie schätzen Sie die Gefährdung ein?

Das Thema, inwieweit die Mikrowellentechnologie gesundheitsschädlich ist, ist nicht neu. Jeder Soldat weiß: Wer blind werden will, stellt sich unmittelbar vor eine Radarantenne. Bei der hohen Leistung werden die Augen verbrannt. Aber der Leis­tungsabfall verläuft logarithmisch und wird schnell so niedrig, dass es gesundheitlich nicht relevant ist. Es ist richtig, dass bei 5G die Frequenz um den Faktor 10 bis 20 größer ist als bei einer normalen Küchenmikrowelle. Aber letztlich ist Mikrowelle nur eine Welle, die erwärmt. Sie erwärmt die Organe in dem Maß, wie die Strahlungsquelle in die Nähe kommt. Wir haben bei 5G folgenden Sachverhalt: Je höher die Frequenz ist, desto geringer muss der Antennenabstand sein. Die Antennenabstände liegen bei 5G zwischen 500 und 200 Metern. Es wäre gefährlich, sich direkt vor so eine Antenne zu stellen, aber das muss man ja nicht!

Wofür brauchen wir 5G?

Für Sie und mich reicht LTE völlig aus, bis auf eine Anwendung: autonomes Fahren! Da ist eine hohe Datendichte erforderlich. Die Kommunikationsdichte unter den Fahrzeugen ist enorm, insbesondere an großen Kreuzungen. Außerdem gibt es eine komplexe Kommunikation zwischen den Fahrzeugen, Ampeln und Schaltungen. Für den Industriestandort Deutschland halte ich es für absolut notwendig, dass wir flächen­deckend 5G haben. Neben dem autonomen Fahren brauchen wir 5G auch für die Automatisierung in der Industrie und im Medizinbereich. Nehmen Sie das Beispiel einer kleineren Klinik, die einen Computertomografen, aber keinen Spezialisten für das relevante kardiologische Problem hat. Der sitzt im Deutschen Herzzentrum in München. Wenn Sie den Spezialisten dort als ­Konsiliararzt hinzuziehen wollen, brauchen Sie für die Bildübertragung 5G. Hohe Datenraten und Bewegtbilder, etwa vom schlagenden Herzen, sind nur mit 5G realisierbar.

Viele Investoren überlegen, wie es nach dem Corona-Schock weiter geht mit ihren Portfolios. Welche Branchen haben die besten Zukunftsaussichten?

Es gibt Branchen, die unter ­Corona Aufwind hatten, zum Beispiel bestimmte Bereiche der Unterhaltungsbranche oder der Versandhandel. Langfristig sehe ich mehr Chancen in wissensbasierten Branchen, weil man sich hier stärker differenzieren kann. Die Bereiche mit dem größten Potenzial sehe ich im ­medizinischen, biotechnologischen und genetischen Bereich. Gerade Biotechnik und Gentechnologie spielen weit in den Bereich Umwelt und Recycling hinein. Bei der Biotechnik sitzen die führenden Unternehmen in den USA, aber einige haben wir auch in Deutschland. Das hängt mit Regularien ­zusammen, die bestimmte Verfahren in Deutschland nicht zulassen. In den Bereichen Pharmaindustrie, Arzneimittel, Medizinprodukte haben wir einige sehr starke Firmen in Europa, darunter auch in Deutschland. Die halte ich für interessant.

Sie sprachen eingangs über den Wettbewerb zwischen den USA, China und Europa. In welcher Region würden Sie investieren?

Von der Seite der Informationsqualität betrachtet sind die USA weit vorn. Das Land hat eine unglaubliche Informations- und Berichtsdichte. Sie müssen diese Daten dann natürlich professionell auswerten und sich überlegen, wie die einzelnen Botschaften von den anderen Börsenteilnehmern wahrgenommen werden. Nur wenn ein Ereignis nachhaltig negativ auf die Entwicklung ­eines Unternehmens wirkt, sollte man rausgehen. Ansonsten würde man sich ja nur von kurzfristigen Ängsten treiben lassen, und Angst ist an der Börse ein schlechter Ratgeber. Ich persönlich investiere nicht in Fonds oder ETFs, sondern konkret in ausgewählte Einzelaktien, mit denen ich mich dann aber auch regelmäßig befasse. In Deutschland und Europa habe ich es leicht, aber auch in US-amerikanische Unternehmen kann man gut hineinschauen. China ist hingegen schwieriger. Dort ist die Informationstiefe ist nicht so hoch und der Informationsgrad nicht so genau.

Wie beurteilen Sie den amerikanisch-chinesischen Wirtschaftsstreit?

Trump und Xi Jinping haben die nächste Runde ihres Streits angeschoben. Wie sich das entwickeln wird, ist schon ein Risiko. Trump ist so unstet – heute macht er dies, morgen das. Die Chinesen haben ein anderes Vorgehen, und Xi Jinping ist viel intellektueller. Die Chinesen wollen die Amerikaner nicht nur erreichen, sondern überholen. Sie haben beim Thema KI signalisiert, dass sie hier die ganze Welt überholen wollen. Ob in China aber das Geld pro inves­tiertem Dollar besser investiert ist als beispielsweise in den USA oder in Deutschland, wage ich trotzdem zu bezweifeln. Gerade in Hongkong betreiben die Chinesen ein gefährliches Geschäft, über das die Weltgemeinschaft nicht so ohne Weiteres hinweggehen wird. Oder sehen Sie in Richtung südchinesisches Meer; dort haben die Chinesen mittlerweile 300 Militärnieder­lassungen geschaffen, teils auf natürlichen, teils auf künstlichen Inseln. Damit wollen sie die Japaner reizen – und natürlich auch die Amerikaner. Wenn es dort zu einem nennenswerten militärischen Risiko käme, würde ich mich auf jeden Fall teilweise aus den Börsen zurückziehen.

Kann Europa oder gar Deutschland gegen die Amerikaner oder China bestehen?

Sehen Sie: China schafft um sich herum ­eine Insel. Das chinesische Internet ist ein Intranet; da darf keine Information rein, aber jede Information raus. Huawei will im Ausland verkaufen, aber wir dürfen dort nichts verkaufen. Das sind Disparitäten, und an diesen Themen müssen wir arbeiten. Wir müssen von den Chinesen und den Amerikanern Symmetrie einfordern, auch wenn wir es aus einer Position heraus tun müssen, die nicht die stärkste ist. Stark können wir nur durch den europäischen Verbund sein. Wenn wir den europäischen Zusammenhalt nicht hinbekommen, sieht es schlecht aus. Zentrifugalkräfte gibt es in Europa genug. Deutschland, Frankreich und Polen müssen Europa zusammenhalten! Polen ist übrigens bevölkerungsmäßig und intellektuell unglaublich stark! Das wird oft nicht so wahrgenommen.

Wir danken für das Gespräch.

Anke Dembowski

Enzyklopädist aus Leidenschaft

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks ist Honorarprofessor für M&A an der TH Ingolstadt, Geschäftsführer des MMI Merger Management Instituts, Gründer und Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions sowie Ehrenmitglied der AMAA American M&A Advisors Association und der CMA Chinese M&A Association.

Er war 35 Jahre bei der ­Siemens AG und für ­deren Beteiligungsgesellschaften ­tätig, vor allem für Gesundheitswesen und Energietechnik. Er gilt als Vater des ­Siemens-Ansatzes für M&A Integrations­management.

In seiner Karriere war er an der Integration von mehr als 1.500 Gesellschaften beteiligt. An den größten Übernahmen der Siemens AG zeichnete Kai Lucks seinerzeit als Projektleiter oder Mitglied des Steering Committees verantwortlich. Auf ihn geht der prozessorientierte Ansatz für M&A-Projektmanagement zurück.

Er ist Autor und Herausgeber mehrerer Bücher über M&A-Management, unter anderem das im Herbst 2017 erschienene „Praxishandbuch Industrie 4.0 – Branchen, Unternehmen, M&A“, und trug mit zahlreichen Artikeln zur Weiterentwicklung des M&A-Managements bei. Sein aktuelles Buch „Der Wettlauf um die Digitalisierung“ ist im Februar 2020 erschienen.

Dieses Seite teilen