»Unsere Währung heißt Vertrauen«

Bei dem Schweizer Asset Manager Susi Partners ist es vor Kurzem zu einem Führungswechsel gekommen. Nach zehn Jahren als CEO des auf nachhaltige Energieinfrastruktur spezialisierten Anbieters hat Firmengründer Tobias Reichmuth zum 1. Januar 2020 die Leitung des schnell wachsenden Unternehmens an die beiden neuen Co-CEOs Marco van Daele (Chief Investment Officer) und Marius Dorfmeis­ter (Global Head of Clients) übergeben. Wir haben mit beiden über die Zukunfts­pläne des Unternehmens gesprochen.

Kurz vor unserem Gespräch konnte die ­SUSI Partners ein drittes Closing ihres auf Energieeffizienzprojekte ausgerichteten Fonds SUSI Energy Efficiency Fund II (SEEF II) bekannt geben. Damit sind Sie dem ursprünglichen Minimalziel von 300 Millionen Euro schon ziemlich nahe gekommen. Was muss man sich unter einem solchen Investment genau vorstellen?

Marco van Daele: Das grundsätzliche Ziel ­eines Fonds wie des SUSI Energy Efficiency Fund II ist es, einen Beitrag zur Erreichung des im Pariser Klimaschutzabkommen 2015 festgelegten Ziels zu leisten, den globalen Temperaturanstieg in diesem Jahrhundert auf 1,5 Grad Celsius zu beschränken. Inves­titionen in Energieeffizienz sind aufgrund der vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten und hohen Investitionseffizienz eines der wichtigsten Instrumente in diesem Kampf gegen den Klimawandel. Der erste bereits im Jahr 2014 aufgelegte Fonds dieser Art, der Ende 2018 mit insgesamt 35 Projekten vollständig investiert war, hatte insgesamt ­Investorenzusagen von 200 Millionen Euro. Dadurch, dass der Nachfolgefonds bereits jetzt bei ­einem Finanzierungsvolumen von 275 Millionen Euro liegt, wird unsere Energie­effizienzplattform zu einem immer wichtigeren Standbein für unser Unternehmen, das vor rund zehn Jahren ja ursprünglich mit dem Thema erneuerbare Energien gestartet war. Allein seit dem letzten Closing im Juli 2019 haben wir zusätzliche ­Investorenzusagen in Höhe von mehr als 125 Millionen Euro erhalten. Weitere Inves­toren befinden sich in einer fortgeschrittenen Due Diligence. Daher erwarten wir, mit dem ­finalen Closing im zweiten Quartal 2020 unser Ziel von 300 Millionen Euro sogar noch zu übertreffen.

Wie hoch liegt das Gesamtvolumen, das ­eine Gesellschaft wie SUSI Partners heute verwaltet?

Marius Dorfmeister: Wir managen heute knapp 1,2 Milliarden Euro an konkreten Commitments in unseren Fonds. Es sind ­dabei drei Kernthemen, auf die wir uns nach wie vor konzentrieren und die im Grunde die Treiber der Energiewende darstellen. Neben unserem Ursprungsthema, den erneuerbaren Energien, spielen heute auch der erwähnte Bereich Energieeffizienz, aber auch das Segment Energiespeicherung eine Rolle. Schließlich geht es unter anderem darum, Energie dort verfügbar zu machen, wo sie gebraucht wird. Und dazu gehören eben auch dezentralisierte Speichermechanismen. Und da diese Bereiche immer mehr miteinander im Zusammenhang stehen, betrachten wir die Energiewende ganzheitlich und übergreifend. Darauf sind auch unsere neuen Strategien ausgelegt.

Wenn Sie von einer Plattform sprechen, dann verstehe ich darunter etwas anderes als ein reines Produkt, also einen geschlossenen Fonds, in den jemand investieren würde. Was steckt dahinter?

van Daele: Der Begriff Plattform war durchaus bewusst gewählt. Wir haben in der Vergangenheit ohne Zweifel eine Wachstumsstrategie verfolgt, die stark produktgetrieben war. Oft ging es darum, ein Produkt, sprich einen geschlossenen Fonds, neu aufzulegen und dann das Geschäft entsprechend drumherum zu strukturieren. Wir haben aber inzwischen nicht nur mit unseren Investments eine gewisse Größe erreicht, nach nunmehr zehn Jahren und über 100 Transaktionen in rund 20 Ländern haben wir auch einen ­gewissen Track Record vorzuweisen, der es uns erlaubt, unser Geschäft insofern neu zu denken, dass wir weniger in einer rein produktorientierten Umgebung agieren, sondern eine stärker von sich bietenden Opportunitäten geleitete Investmentstrategie verfolgen, die insgesamt die Energiewende unterstützt.

Aber auch dabei muss Ihr Angebot doch irgendwann in konkrete Produkte übersetzt werden …

… die dann auch entsprechende Closings erfahren, das ist schon richtig. Aber statt das finale Produkt in den Vordergrund zu stellen, geht es bei der Plattformlogik darum, unsere drei genannten wesentlichen Geschäftsbereiche weiter auszubauen, die a) funktionieren, in denen b) ein ­erheblicher Kapitalbedarf besteht und bei denen wir c) einen deutlichen Mehrwert liefern können. Wir bewegen uns damit weg von einer produktgetriebenen Strategie hin zu einer am Risiko-Rendite-Aspekt und auf Investmentchancen ausgerichteten Kultur.

Geben Sie uns ein Beispiel?

Dorfmeister: Energieeffizienz ist das beste Beispiel. Es gibt meines Wissens keinen ­anderen Anbieter in institutioneller Größe am Markt, der dieses Thema in der Art und Weise finanziert und umsetzt, wie wir das tun. Wir realisieren in diesem Bereich inzwischen Projekte mit einem Investitionsvolumen von über 90 Millionen Euro pro Jahr. Diese Position haben wir uns über die vergangenen rund drei Jahre erarbeitet, und es sieht heute danach aus, dass sich gerade das Effizienzthema auch künftig sehr gut weiterentwickeln wird, um nicht zu sagen, noch deutlich steigerungsfähig sein wird. Nicht nur weil der Kapitalbedarf extrem hoch ist in diesem Bereich, sondern auch weil wir am Ende auf der Investmentseite eine Lösung in Form eines konkreten Produkts präsentieren können, mit dem sich dieser Bedarf sehr gut adressieren lässt. Der Begriff Plattform soll dabei signalisieren, dass wir nicht nur das dazu nötige Team an Bord haben, sondern auch über die nötige Investmentexpertise verfügen, und nicht ­zuletzt, dass wir inzwischen eine Markt­präsenz erlangt haben, durch die wir entsprechendes Kapital auch angeboten und anvertraut bekommen, eben um dieses Segment weiter auszubauen.

Angesichts der zunehmenden Bedeutung, die eine nachhaltige Erzeugung und Nutzung von Energie inzwischen hat, sollte man eigentlich erwarten, dass noch sehr viel mehr Kapital auch in den Bereich Energie­effizienz investiert wird. Warum ist das Interesse noch nicht größer?

van Daele: Im Prinzip haben Sie natürlich recht. Um die Ziele des Pariser Klimaabkommens zu erreichen, sind substanzielle Investitionen in Energieeffizienzprojekte absolut notwendig. Obwohl die entsprechende Technologie vorhanden ist, fehlt es privaten wie auch öffentlichen Infrastrukturbesitzern und -betreibern oft an den nötigen finanziellen Mitteln, um entsprechende Energie­effizienzmaßnahmen umzusetzen. Die von uns entwickelte bilanzneutrale Contracting-Finanzierung löst dieses Problem. Denn ­dabei nimmt der Fonds die notwendigen ­Investitionen auf die eigene Bilanz und ­erhält dafür im Gegenzug einen Teil der Energieeinsparungen. Seit Januar 2019 hat der SUSI Energy Efficiency Fund II insgesamt 17 Investitionen in neun europäischen Ländern vorgenommen. Das Portfolio umfasst verschiedene Energieeffizienzmaßnahmen von Umrüstungen auf LED, Energie­sanierungen von privaten Wohnungen und öffentlichen Gebäuden bis hin zu einer hocheffizienten Heizungsanlage sowie einem Projekt, das das sogenannte Smart Metering – im Grunde eine Art intelligenter digitaler Stromzähler – als Dienstleistung zur Verfügung stellt. Über die gesamte Laufzeit der Projekte entsprechen die erwarteten CO2- Einsparungen zirka 435.000 Tonnen.

Was muss man sich darunter vorstellen, wenn Sie von einer bilanzneutralen Finanzierung von Energieeffizienzmaßnahmen über ein Contracting-Modell sprechen?

Maßnahmen wie etwa der Austausch alter Leuchtmittel durch hocheffiziente LEDs oder energetische Gebäude- und Industriesanierungen sind technisch bewährt und führen kurzfristig zu positiven Cashflows. Die technische Leistung wird von den jeweils ausführenden Technologiepartnern garantiert. Trotz eines solchen attrak­tiven Risiko-Rendite-Profils verfügen viele Gemeinden und Städte, aber auch Unternehmen und Gebäudeeigentümer nicht über die Budgets, um die entsprechenden Maßnahmen zu finanzieren. Hier setzen wir an, indem 100 Prozent der notwendigen Investitionsmittel finanziert und durch einen Teil der Einsparungen über acht bis 15 Jahre inklusive Rendite getilgt werden. So kann die Sanierung für einen Endabnehmer budget- und bilanzneutral sowie mit sofortiger Gewinnsteigerung erfolgen. Im Durchschnitt soll für alle Projekte ein „Investment-Grade-Risikoprofil“ erreicht werden. Die Ausschüttungen erfolgen gleichmäßig, und die Projekte werden in der Regel über die Laufzeit des Fonds komplett amortisiert.

Würden Sie sagen, dass Sie damit eine Art Wallgraben nach dem Vorbild von Warren Buffetts „Economic Moat“ aufgebaut ­haben?

Absolut, ich würde sogar sagen, dass wir einen Wallgraben nach Lehrbuch errichtet haben. Der besteht unter anderem dank unseres Gründers Tobias Reichmuth und unserer Mitarbeiter, die diese Firma über zehn Jahre hinweg aufgebaut haben. Es ist deren Motivation und nicht zuletzt ihre Expertise, die sie in über 100 Trans­aktionen, verteilt über rund 20 verschiedene Länder erworben haben. Das verschafft uns einen Vorsprung an Wissen, an Kontakten, an Verständnis und auch an Denkweise für diesen Markt, die nicht so leicht nachzuahmen sind.

Dorfmeister: Nicht zu vergessen die Erfahrungswerte, die über viele Jahre gesammelt wurden. Die SUSI Partners AG ist mit den Investmentthemen erneuerbare Energien, Energieeffizienz und Energiespeicherung schon sehr lange am Markt. Das heißt, wir haben in diesem Zeitraum natürlich relevante Netzwerke aufgebaut, für bestimmte Strategien sogar auf exklusiver Basis. Das sind die klassischen „Entry Barriers“ für ­andere, von denen Sie gesprochen haben. Denn in diesem Geschäft gilt oft noch das bekannte „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst“. Gerade in dieser Hinsicht haben wir uns einen ­guten Teil dieses Marktes sozusagen gesichert. Ein?Schutz sind zudem auch oft die Größenordnungen von Pro­jekten.

Wie meinen Sie das?

Die Deals, über die wir sprechen, sind oft stark fragmentiert, das heißt, sie sind zu klein für riesengroße Häuser. Für die ergeben bestimmte Transaktionen wenig Sinn, weil sie nicht relevant genug sind von ihrer Auswirkung auf deren Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

Sind dann zu große Projekte Ihre Achillesferse? Bestimmen zu groß dimensionierte Projekte die Grenzen Ihres Wachstums?

van Daele: Ich denke, dass wir noch reichlich Raum haben, um weiter zu wachsen. Denn das Gute ist: Nicht nur die Märkte und ­deren Netzwerke wachsen weiter, auch die Frequenz der Deals nimmt zu. Daher bleibt auch für uns reichlich zu tun.

Zumal doch aktuell alles in Ihre Richtung läuft, wenn man das enorm gestiegene Interesse an nachhaltigen Investments auf Seiten nicht nur professioneller Anleger betrachtet. Eigentlich müssten die Investoren ihr Geld doch geradezu in der Schubkarre zu Ihnen bringen.

Ganz so ist es dann leider doch noch nicht (lacht) … oder vielleicht zum Glück noch nicht. Wir erwarten schon ein materielles Wachstumspotenzial für unser Geschäft. Und wir haben durchaus recht konkrete Pläne, uns in den nächsten zwei bis drei Jahren deutlich zu vergrößern. Es braucht natürlich nach wie vor eine gehörige Portion Überzeugungsarbeit, denn am Ende sind wir Asset Manager, und die Währung, in der wir handeln, heißt Ver­trauen. Dieses Vertrauen haben wir uns zwar durchaus erarbeitet über die vergangenen zehn Jahre und fangen jetzt auch an, die Dividenden daraus zu ernten. Wir sind aber nicht bereit, bei künftigen Transaktionen Abstriche in Bezug auf die erwarteten Renditen für unsere Kunden zu machen.

Dorfmeister: Das ist ein wichtiger Aspekt, denn man darf nicht vergessen, dass Wachs­tum natürlich immer mit beiden Komponenten zu tun hat, der Investment- wie auch der Fundraising-Seite. Gleichzeitig sind die Due-Diligence-Prozesse im Investment Sourcing immer arbeits- und zeitintensiver geworden. Wir beschäftigen aktuell 60 Mitarbeiter, von denen etwa die Hälfte auf der Investmentseite arbeitet. Deshalb können wir nur ein bestimmtes Volumen an Transaktionen pro Jahr abarbeiten. Selbst wenn also der Appetit auf der institutionellen Seite noch größer wäre, könnten wir nicht ­unbeschränkt wachsen oder unsere verwalteten Assets innerhalb von einem Jahr verdreifachen. Aber wir werden uns in zwölf bis 15 Monaten sicher auf einem anderen Niveau in Bezug auf unsere Assets under Management bewegen.

Und wie drückt sich diese Erwartung in konkreten Zahlen aus?

Wir stehen heute wie gesagt bei einem insgesamt verwalteten Vermögen von 1,2 Milliarden Euro. Und wir haben uns bei unserem Antritt als Co-CEOs, der ja gerade erst wenige Monate her ist, auf die Fahnen geschrieben, dass wir uns in Bezug auf ­unsere Assetbasis in den nächsten eineinhalb Jahren in Richtung von zwei Milliarden Euro bewegen wollen.

Wenn Sie eben vor allem öffentliche Institutionen und Unternehmen genannt haben, die trotz eines attraktiven Risiko-Rendite-Profils etwa im Bereich Energieeffizienz noch Schwie­­rigkeiten haben, die Budgets bereitzustellen, um entsprechende Maßnahmen zu finanzieren, dann stellt sich mir die Frage, warum nicht viel mehr institutionelle Anleger wie Versicherer und Pensionseinrichtungen bei Ihnen investieren. Die aktu­elle politische und gesellschaftliche Ent­wick­lung müsste Ihr Geschäft doch geradezu begünstigen.

van Daele: Das schon, aber es geht alles noch viel zu langsam. Meiner Ansicht nach unbestritten ist, dass wir vor gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen auf globaler Ebene stehen, die existenziell und durch den Klimawandel begründet sind. Was noch fehlt, das sind sowohl die Umsetzung in ­politische Rahmenbedingungen als auch ein wirtschaftliches Umdenken und ein höheres Bewusstsein auf Entscheidungsebenen, ­womit ich nicht nur die Politik meine.

Dorfmeister: Kundenseitig haben wir natürlich darüber hinaus eine besondere Herausforderung: Das sind die derzeit herrschenden regulatorischen Rahmensetzungen. Wir bewegen uns nun einmal im Bereich der ­illiquiden Assets. Damit sind wir in Bezug auf die gesetzlichen Vorgaben für Pensionskassen oder Versicherungen nach wie vor ein Nischenmarkt. Hier müsste meines ­­Erachtens die Gesetzgebung irgendwann nachziehen, um Investoren über mehr Flexibilität in die Lage zu versetzen, in die für sie besten Risiko-Return-Profile auch tatsächlich investieren zu können. In Europa sind die Buckets, mit denen Investoren in nachhaltige Assets wie Energieeffizienz oder Energiespeicherung investieren dürfen, noch viel zu klein.

Lässt sich das an konkreten Zahlen verdeutlichen?

Die durchschnittliche Allokation von Infrastruktur in deutschen Pensionskassen liegt zwischen einem und drei Prozent. In australischen Pensionseinrichtungen bewegt sich dieser Anteil bei zehn Prozent. Das ist eine Marke, der wir uns möglichst annähern müssen. Würden wir uns in dieser Beziehung auf einem ähnlichen Niveau ­bewegen wie in Australien oder auch in den USA, dann wären natürlich auch die Wachstumsraten für einen Asset Manager, wie wir es sind, wesentlich größer.

Wobei Ihnen im Moment die Zinssituation doch geradezu in die Hände spielt.

van Daele: Vollkommen richtig, daher können wir den Investoren gar keinen Vorwurf machen, denn die meisten nutzen ihre erlaubten Spielräume schon heute, so weit es geht, aus. Aber gerade weil traditionelle ­Anlageformen wie Staatsanleihen nicht mehr die benötigten Renditen abwerfen, müsste dem von Seiten des Gesetzgebers sehr viel stärker Rechnung getragen werden, zumal inzwischen nahezu alle liquiden Assetklassen immer stärker miteinander korreliert sind. Der Diversifikationseffekt von Aktien und Anleihen stellt sich einfach nicht mehr so stark ein wie früher. Auf dem mittlerweile erreichten extrem niedrigen Renditeniveau sind die Korrelationen zwischen diesen beiden Anlageformen enorm angestiegen. Schon deshalb bräuchte es ­einen viel größeren Push in Richtung alternativer Investments, wobei immer noch langfristige, nachhaltige Investments mit ­visiblen Cashflows gemeint sind, im Prinzip das, was Pensionskassen oder Versicherer brauchen in Bezug auf deren Verpflichtung gegenüber ihren Begünstigten.

Eine Frage zum Schluss, ohne Ihnen zu ­nahe treten zu wollen: Ist es nicht ein Verlust für ein Unternehmen, wenn durch Ihren Antritt als Co-CEOs ein regelrecht beseelter Gründer wie Tobias Reichmuth von Bord geht? Geht da nicht einiges an Dynamik, an Schubkraft verloren?

Dorfmeister: Tobias Reichmuth ist ja gar nicht von Bord gegangen, er hat lediglich die Rolle des Verwaltungsratspräsidenten übernommen und bleibt damit ein wesentlicher Impulsgeber für das Unternehmen. Deshalb wird uns seine visionäre Entscheidungs­freude sicher nicht verloren gehen. Wir sind aber in einer neuen Phase angekommen und haben eine gewisse Größe und einen gewissen Komplexitätsgrad erreicht. Damit einher geht eine bestimmte Bedeutung, die wir ­sowohl für unsere Kunden wie auch für ­unsere Investoren erreicht haben, für die es aber ein etwas anders geartetes Skillset braucht, um diese nächste Wachstumsphase optimal zu gestalten.

Wir danken für das Gespräch.

Hans Heuser

Fast 25 Jahre Erfahrung im Asset Management

Marius Dorfmeister, Co-CEO und Global Head of Clients der SUSI Partners AG, verfügt über eine fast 25-jährige Erfahrung im Asset Management, viele Jahre davon war Dorfmeister in diversen Führungspositionen. Vor seinem Engagement bei der SUSI Partners AG war er für Robeco-SAM, einen Investmentspezialisten mit Fokus auf nachhaltige Investments, zunächst als Head of Clients & Marketing sowie Mitglied des Executive Committee und zuletzt als Co-CEO tätig. Von 2013 bis 2016 war er Mitglied des Executive Committee und Global Head of Clients bei Vescore, einer Tochtergesellschaft von Raiffeisen Schweiz. Weitere Stationen umfassen Sarasin & Cie, wo er zwischen 2011 und 2013 die Position als Head of Institutional & Wholesale Clients International innehatte. Für die Falcon Europe AG hat Dorfmeister von 2010 bis 2011 im Rang eines CEO das institutionelle Geschäft verantwortet. Weitere Stationen hat er als Managing Director von AIG Investments und CEO von AIG Financial Services sowie als Director Asset Management bei Merrill Lynch International Bank absolviert, von 1997 bis 2000 war er Senior Portfolio Manager bei Raiffeisen Capital Management.

Spezialist für Infrastruktur und erneuerbare Energien

Marco van Daele arbeitet bereits seit September 2017 für die SUSI Partners AG, zunächst als Chief Investment Officer, seit Anfang dieses Jahres zusätzlich als Co-CEO des Unternehmens. Van Daele verfügt über langjährige Investitions- und M&A-Erfahrung in den Bereichen Infrastruktur, erneuerbare Energien und Versorgungsunternehmen. Vor seinem Engagement bei der SUSI Partners AG hat er für Brookfield, eine globale Infrastrukturinvestmentfirma in London, gearbeitet und im Rang eines Senior Vice President das europäische Renewable-Energy-Team sowie die Strategie, das Sourcing und die Umsetzung von Investments verantwortet. Davor begleitete Marco van Daele als Principal im Infrastrukturteam von Arcapita Transaktionen im Umfang von drei Milliarden US-Dollar. Begonnen hat van Daele seine Laufbahn in der Investmentbranche im Jahr 2005 als M&A- Analyst bei Dresdner Kleinwort Wasserstein, für die er zwei Jahre lang tätig war. Van Daele, der neben Deutsch auch fließend Englisch und Spanisch spricht, hat an der Universität von Maastricht International Business Studies studiert. In den Jahren 2003 und 2004 hat er im Rahmen eines Austauschprogramms die Universität von Buenos Aires besucht.

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