»Ohne Risiko gibt es kein Alpha«

Seit September 2016 gibt es die neue Barings. Für den geschichtsträchtigen Markennamen hat sich der US-Versicherer Massachusetts Mutual Life Insurance bewusst entschieden, als man in dessen Führungsetage den Entschluss traf, die vier ­Asset-Management-Töchter Babson Capital Management, Wood Creek Capital Management, Cornerstone Real Estate Advisers und Baring Asset Management zu einer Investmenteinheit zusammenzuführen. Im Exklusivinterview mit Institutional Money erklärt Tom Finke, CEO des Unternehmens, warum die Entscheidung am Ende so ausgefallen ist, obwohl so mancher Marktteilnehmer das nicht erwartet hatte. „Die Barings von heute ist nicht die Barings Bank von vor 35 Jahren“, gibt sich der 56-Jährige im Gespräch selbstsicher und zeigt sich zuversichtlich, im Konzert der großen, weltweit aktiven Investmenthäuser durchaus mitspielen zu können.

Der Markenname Ihrer Gesellschaft ist mit einer durchaus wechselvollen Geschichte verbunden. Wo steht das Unternehmen ­heute – gut drei Jahre nach der Gründung der neuen Barings?

Tom Finke: Mit einem insgesamt verwalteten Vermögen von mehr als 335 Milliarden US-Dollar, einer Präsenz in den wichtigsten Märkten in den USA, Europa und Asien und der Konzentration auf unsere Kernanlagestrategien gehören wir aus meiner Sicht heute zum Kreis der ernst zu nehmenden global agierenden Vermögensverwalter. Wenn ich von Kernanlagestrategien spreche, dann sind damit nicht nur festverzinsliche Anlagen gemeint – wir sind immerhin einer der größten Akteure im globalen High-Yield-Sektor sowohl in den USA als auch in Europa – sondern auch unser globales Aktiengeschäft mit einem besonderen Fokus auf der asiatisch-pazifischen Region, was in dieser Form meiner Ansicht nach einzigartig ist. Wir haben in den letzten sechs Jahren zusätzlich ein umfangreiches Geschäftsfeld im Bereich Private Credit und Direct Lending aufgebaut, und das nicht nur in den USA, sondern auch in Europa. Damit haben wir inzwischen eine umfangreiche Expertise in den privaten Investment­segmenten wie Immobilienaktien, gewerbliche Hypotheken, aber auch Privatplatzierungen von Unternehmen und Infrastrukturanleihen aufgebaut. Daher sehen wir uns gut gerüstet für eine vor uns liegende Zeit, in der die Fondsbranche sich unserer ­Ansicht nach deutlich verändern wird.

Welche Veränderungen meinen Sie konkret?

Einer der Gründe dafür, dass wir uns im Herbst 2016 dazu entschlossen haben, durch die Zusammenführung von vier Tochtergesellschaften unseres Mutterhauses Massachusetts Mutual Life Insurance die neue Barings zu gründen, war die folgende Überzeugung: Unsere Kernkunden, das sind in erster Linie die großen institutionellen ­Investoren, tendieren zunehmend dazu, nur noch mit wenigen Asset Managern zusammenzuarbeiten, die aber über eine ­gewisse Breite ihres Lösungsangebots in den wesentlichen Anlageklassen verfügen – zumal sich hier dabei oft Überschneidun­gen zwischen Kredit- und Anlagegeschäft ergeben.

War es in der Rückschau sinnvoll und richtig, sich für den Markennamen Barings zu entscheiden? Jeder, der nicht erst seit ­gestern in der Branche arbeitet, hat ganz konkrete Assoziationen mit dem Namen, Stichwort Nick Leeson.

Die Barings von heute ist nicht die Barings Bank von vor 35 Jahren. Wir sind heute eine vollkommen andere Organisation. Ein Ziel der Zusammenlegung von vier spezialisierten Asset Managern war, die damit verbundene größere Vertriebskraft ­unter einer Marke zu bündeln. Einige Marktbeobachter sind davon ausgegangen, dass nicht Barings, sondern Babson diese Marke sein würde. Wir haben uns dennoch dafür entschieden, unter der Marke Barings zu agieren, und das hatte durchaus Gründe. Es mag sein, dass viele Marktteilnehmer ­eine bestimmte Assoziation mit dem Namen und den Geschehnissen in den neunziger Jahren haben. Dann wissen die Leute aber auch, dass diese Geschehnisse damals die Bank und nicht den Bereich Asset Management betroffen haben. Selbst wenn unser Name nicht nur mit Highlights, sondern auch mit gewissen „Lowlights“ verbunden wird: Es wäre ein Fehler gewesen, auf eine fast 260-jährige Historie und die Bekanntheit eines Namens wie Barings und eine mehr als 40-jährige Erfahrung im Asset ­Management einfach so zu verzichten.

Aber ist es wirklich so einfach, vier bewusst spezialisierte Firmen zu einer gemeinsamen Kultur zusammenzuführen? Auch im Fall der neuen Barings verschwinden doch ­bestimmte Merkmale oder „Hinterlassenschaften“ der früher separat agierenden ­Teams nicht von heute auf morgen?

Wir haben im Grunde gar nicht erst versucht, unter dem Dach der neuen Barings so etwas wie eine einheitliche Unternehmenskultur für alle vier ehemaligen Gesellschaften zu schaffen oder eine solche gar vorzugeben. Wir sind durchaus bewusst multikulturell geblieben, was mit der Tatsache korreliert, dass wir mit 40 eigenen Niederlassungen in 17 Ländern präsent sind, und das an so unterschiedlichen Standorten wie in den USA, in London und anderen europäischen Ländern sowie in Asien, speziell in Hongkong, China und Japan. Und auch wenn an der einen oder anderen Stelle sozusagen die „Herkunft“ einzelner Investmentteams erkennbar bleibt, so ist das keineswegs ein Nachteil. Es hat uns nämlich nicht daran gehindert, unter dem neuen Dach einen gemeinsamen Charakter zu ­entwickeln sowie ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Dieses gemeinsame Ziel mate­rialisiert sich recht einfach in der Moti­vation, unseren Kunden eine umfassende Dienstleistung und eine gute Performance ihrer Investments zu bieten. Das ist es, was uns heute antreibt und verbindet, ganz gleich, welcher Ursprungsgesellschaft ­jemand angehört hat. Aus diesem Grund glaube ich, dass das jeweilige „Vermächtnis“ im Lauf der Zeit immer stärker verblassen wird.

Aber was unterscheidet eine Barings von heute eigentlich von ihren Wettbewerbern?

Es ist in erster Linie der teamorientierte Investmentansatz eines wirklich aktiven Managers, bei dem wir bewusst auf ­eine Art Starkult verzichten. Wir halten nichts davon, dass ein einzelner Fondsmanager seine einsamen Anlageentscheidungen trifft. Unser Ansatz ist zudem sehr stark fundamental getrieben, und zwar in dem ­Bewusstsein, dass Unternehmen, die auch morgen und übermorgen noch erfolgreich agieren wollen, sich darüber im Klaren sein müssen, dass sie einen positiven Beitrag nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht, sondern auch unter gesamtgesellschaftlichen Gesichtspunkten leisten müssen.

In welchen Segmenten ist Barings bereits heute gut aufgestellt, und wo müssen Sie sich noch verbessern oder zusätzliche Kapazitäten aufbauen?

Zunächst einmal kann man als Asset Manager natürlich ständig in jedem Bereich seiner Aktivitäten dazulernen. Neben unserem Kerngeschäft, dem Management von globalen Anleihen- und Aktieninvestments, sind wir im Bereich Credit deutlich gewachsen, insbesondere im Third-Party-­Geschäft mit High-Yield-Anlagen, Private Debt und Direct Lending. Ein Wachstumsfeld sind zudem nach wie vor die Emerging Markets im asiatisch-pazifischen Raum. Und der Vollständigkeit halber sei in diesem Zusammenhang auch der Immobiliensektor genannt, eine Kernkomponente unserer ­Aktivitäten in den USA und Europa. Ein weiteres Wachstumsfeld, in dem wir bereits gute Erfolge erzielen, ist darüber hinaus das Segment Private Equity in Real Assets.

Um aber in eine Art nächste Größenordnung innerhalb der Branche zu wachsen, wäre es doch wohl notwendig, bestimmte Segmente, für die Ihre Gesellschaft heute noch nicht gesetzt ist, entweder weiter aus- oder neu anzubauen?

Zunächst einmal sind wir grundsätzlich durchaus zufrieden mit unserem derzeitigen Angebotsspektrum in Bezug auf Assetklassen. Vor allem deshalb, weil ­inzwischen ein Großteil unserer Assets in Segmenten wie Immobilien, Private Debt und anderen „Private Markets“ investiert ist. Das bringt uns den Vorteil eines gewissen Schutzwalls gegenüber dem immer noch stark wachsenden Segment von passiven ­Investments. Deshalb konzentrieren wir uns auf das, was wir können. Zumal wir dabei noch gute Möglichkeiten sehen, noch nicht realisierte Synergien zu nutzen, etwa zwischen unserer Kernkompetenz bei Anleihen und Immobilien und einem Bereich wie der direkten Kreditvergabe. Daher sehe ich uns nicht unter Zugzwang, unbedingt in neue Geschäftsfelder vordringen oder hineinwachsen zu müssen. Ich denke, es gibt für uns noch genügend Raum, in den bereits besetzten Investmentfeldern oder aber durch eine Ausweitung unseres gesamten Geschäfts auf neue Standorte zu wachsen.

Darf man daraus schließen, dass Ihre Gesellschaft vor allem organisch wachsen möchte? Oder können Sie sich auch vorstellen, andere Unternehmen zuzukaufen?

Mir geht es in dieser Hinsicht nicht um eine irgendwie geartete Präferenz. Ich stehe grundsätzlich auf dem Standpunkt, dass man das Richtige zur richtigen Zeit tun sollte. Wir haben im vergangenen Jahr ein durchaus erfreuliches organisches Wachs­tum verzeichnen können, und darauf legen wir nach wie vor den Schwerpunkt. Da­rüber hinaus stellt sich für uns wie für viele unserer Wettbewerber natürlich die Frage, wie wir im operativen Geschäft noch effizienter werden können, wie wir echte ­Größenvorteile erzielen und uns auf der technologischen Seite weiterentwickeln können. Das ist aktuell ein weiteres Hauptaugenmerk. Damit schließen wir natürlich nicht aus, dass wir Fusionsmöglichkeiten, so sie sich in Zukunft bieten, im jeweiligen zeitlichen Kontext entsprechend analysieren und bewerten.

Fühlen Sie sich in dieser Konstellation gut aufgestellt für die Herausforderungen der aktuellen Geschehnisse an den Kapitalmärkten, wo derzeit alles von nur noch ­einem Thema überlagert wird: der Ausbreitung des Coronavirus und den daraus eventuell entstehenden Folgen? Wie beurteilen Sie die Situation?

Die Akteure an den Kapitalmärkten suchen vor allem eines: Vorhersehbarkeit. Aber die jüngsten Schlagzeilen über das Coronavirus haben vor allem eines gebracht: fallende Kursziele, schwindende ­Gewinnprognosen und insbesondere wachsende Angst. Zu Jahresbeginn waren sich erfahrene Investoren durchaus darüber bewusst, dass die vermeintlich rosigen Aussichten am Ende zu gut sein könnten, um wahr zu werden. Allerdings wiesen die verfügbaren Daten ja durchaus auf ein solides globales Wachstum hin, das auf einem ­gesunden Vertrauen der US-Verbraucher, stützenden Maßnahmen der chinesischen Regierung und einer regelrechten Welle von Zentralbankliquidität fußte. Noch inmitten der ersten Berichte über die neue Krankheit gingen die meisten Beobachter davon aus, dass China durch energische Quarantäne und substanzielle Stützungsmaßnahmen im laufenden Jahr ein substanzielles Wachstum erreichen könnte, wenn auch deutlich unterhalb des ursprünglichen Ziels von sechs Prozent.

Ein solches Szenario haben mittlerweile selbst die größten Optimisten in den Wind geschrieben.

Nachdem sich inzwischen eine nach wie vor wachsende Zahl von Infektionen nicht nur in anderen Teilen Asiens, sondern in nahezu der gesamten Welt ausbreitet, werden die möglichen Schäden für die Weltwirtschaft zwar klarer, auch wenn ihr tatsächliches Ausmaß noch nicht wirklich seriös zu beziffern ist. Das betrifft ja nicht nur die direkten Schäden für die chinesische Wirtschaft, die immerhin für mehr als ein Drittel des gesamten globalen Wachstums steht, die nun aber mit Problemen nicht nur bei den Einzelhandelsumsätzen sowie mit dem Zusammenbruch von Reiseaktivitäten und Energieverbrauch zu kämpfen hat. ­Damit dürfte das offizielle Wachstumsziel Chinas für das laufende Jahr nicht mehr zu erreichen sein.

Nicht nur das, auch andere Volkswirtschaften in der Welt werden ohne Zweifel erheblich in Mitleidenschaft gezogen werden.

Vollkommen richtig. Einerseits werden Länder, die von Exporten nach China abhängig sind, darunter leiden. Davon sind natürlich die Nachbarländer Chinas direkt betroffen, aber auch deutsche Automo­bilhersteller und amerikanische Landwirte. Zudem wird es durch Unterbrechungen von ganzen Lieferketten zu Problemen für Länder und Unternehmen kommen, die von ­Importen aus China geradezu abhängig sind. Die Konsequenzen daraus haben ­Investoren ab Ende Februar zu spüren ­bekommen, als die Aktienmärkte aufgrund der zunehmenden Unsicherheit bei den ­Gewinnschätzungen für dieses Jahr mit ­einem Mal ins Bodenlose gefallen sind und auch die Rohstoffpreise aufgrund schwächerer Nachfrageerwartungen eingebrochen sind. Gleichzeitig scheinen neue Rekordtiefstände der Renditen von länger laufenden Staatsanleihen in den USA und Europa eine geradezu dramatische Verlangsamung der Wirtschaftsentwicklung einzupreisen, weil man von einem wahrhaft ­düsteren Verlauf der Ereignisse ausgeht.

Wie sollen Investoren auf eine solche Situa­tion reagieren?

Zunächst einmal ist es wichtig, nicht überzureagieren und einen klaren Kopf zu bewahren. Die neue Krankheit scheint zwar hoch ansteckend zu sein, im Allgemeinen aber nur für ältere Menschen mit ohnehin schwacher Gesundheit oder bestimmten Vorerkrankungen tödlich zu verlaufen. ­Zudem scheint sich die Zahl der in China gemeldeten neuen Fälle zu verlangsamen, was darauf hindeutet, dass eine weitere Ausbreitung mit den richtigen Maßnahmen eingedämmt werden kann. Umfangreiche Aufklärungsmaßnahmen durch das öffent­liche Gesundheitswesen sowie in einigen Fällen angebrachte Quarantänemaßnahmen in anderen Ländern dürften die Ausbreitung ebenfalls verlangsamen. Konkrete Ratschläge an Investoren sind in einer solchen Situa­tion noch schwieriger als in vermeintlich normalen Zeiten – zumal Ökonomen und Analysten in der Regel grottenschlechte Epidemiologen sind, was im Rückschluss bedeutet, dass jede Prognose zum weiteren Verlauf der Krankheit und den Konsequenzen für die Kapitalmärkte in der Zukunft mit großen Unsicherheiten behaftet ist. ­Umsichtige Investoren werden den Verlauf genau beobachten, sich vorsichtig bewegen und sich so gut wie möglich auf die langfristigen Fundamentaldaten konzentrieren.

Die Frage ist, was Maßnahmen seitens ­Notenbanken und Politik überhaupt noch ausrichten können.

Immerhin haben sich Regierungen und Zentralbanken darauf geeinigt, in einer konzertierten Aktion durch entsprechende fiskalische und monetäre Maßnahmen zur Unterstützung einer nachlassenden Nach­frage beizutragen, auch wenn einige Beobachter bezweifeln, dass vor allem die Geldpolitik wirklich viel bewirken kann. Daher ist eine globale Rezession inzwischen nicht mehr auszuschließen, sie ist eher wahrscheinlich, auch wenn es derzeit zu früh ist, um das endgültig beurteilen zu können. Denn es besteht immer noch eine seriöse Möglichkeit, dass die geldpolitische Lockerung mit der Eindämmung der Krankheit zusammenfällt, was zu einer Art Rebound an den Märkten führen könnte.

Wollen Sie damit sagen, dass es wieder munter weiter nach oben gehen wird mit den Kursen, sobald wir in Bezug auf die Probleme mit dem Coronavirus einer ­Lösung entgegensehen?

So einfach wird es sicher nicht sein. Denn eine der größten Herausforderungen, mit denen sich Investoren schon vor dem Auftauchen des neuen Virus konfrontiert ­sahen, wird ja damit nicht verschwunden sein. Ich spreche von einem Umfeld extrem niedriger Zinsen, mit dem Investoren schon seit geraumer Zeit konfrontiert sind und das sich jüngst noch einmal deutlich verschlechtert hat. Mit in vielen Teilen der Welt schon heute negativen Zinsen verdient man eben kein Geld – eine Situation, die insbesondere Banken, aber eben auch die meisten institutionellen Anleger vor echte Probleme stellt. Und dieses Umfeld wird ja nicht auf einmal verschwunden sein, selbst wenn es zu einer raschen Lösung in Bezug auf das Coronavirus käme.

Fühlen Sie sich bei Barings denn gut gerüs­tet für diese vor uns liegenden Herausforde­rungen, vor allem was das Risiko­ma­nage­ment Ihrer Gesellschaft angeht?

Auf jeden Fall, allein schon aufgrund der Art und Weise, wie wir Geld managen und investieren. Jedes unserer Anlageteams betreibt eine Art Anlageausschuss, in dem Investmententscheidungen diskutiert und getroffen werden, statt wie gesagt einen einzelnen Portfoliomanager mit dieser Verantwortung allein zu lassen. Wenn wir also in Situationen wie die aktuelle geraten, dann ist die gute Nachricht, dass wir eine Vielfalt von Talenten und Ressourcen am Tisch ­vereinen, um entsprechend tiefgehende Analysen zu erarbeiten und die mit ­jedem Kauf oder Verkauf von bestimmten Werten verbundenen Risiken so erschöpfend wie möglich zu erfassen.

Worauf stellen Sie sich in der nahen Zukunft ein?

Auf das, was wir schon immer tun: Wir sind nun einmal im Risikogeschäft ­tätig, und da stellt man sich jeden Tag ­immer wieder neuen Herausforderungen. Ich weiß aber auch, dass ich mich darauf verlassen kann, dass unsere Investmentteams ihre jeweiligen Assetklassen sehr gut kennen und verstehen und dass meine Leute wissen, wie man einerseits Risiken in ihrem Anlagesektor sinnvoll absichert und wie man dies andererseits in Form eines sinnvollen und möglichst ertragbringenden Angebots an unsere Kunden vermitteln kann. Wir haben im vergangenen Jahr unser ­Barings Investment Institute nicht nur deshalb gegründet, um unsere eigene Arbeit besser und effizienter zu machen, sondern auch, um dadurch über einen ständigen ­Dialog näher an unseren Kunden und deren Bedürfnissen zu sein, damit diese unsere ­Investmententscheidungen besser verstehen. Das ist schon deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich eines mit Sicherheit nie ändern wird: Man schafft kein Alpha, ohne dafür Risiken einzugehen.

Wir danken für das Gespräch.

Hans Heuser

Verantwortung in der Doppelrolle

Tom Finke ist Chairman und Chief Executive Officer von Barings, einem globalen Finanzdienstleister mit einem verwalteten Vermögen von über 338 Milliarden US-Dollar und Niederlassungen in den USA, Europa, Australien und Asien. In seiner 34-jährigen Karriere im Finanzbereich war Finke sowohl im Bankwesen als auch im Investment Management tätig. Er kam im Juni 2002 zu dem Unternehmen, als Babson Capital Management die First Union Institutional Debt Management (IDM), einen von ihm mitbegründeten High-Yield-Manager in Höhe von 3,6 Milliarden US-Dollar, von der Wachovia Corporation übernahm. Von Dezember 2008 bis Mai 2011 war Finke auch als CIO für die Massachusetts Mutual Life Insurance Company aktiv und gab diese Aufgaben ab, um sich auf das expandierende Unternehmen Babson Capital zu konzentrieren. Im Jahr 2016 fusionierten Babson Capital Management, deren Tochtergesellschaften und Baring Asset Management, und Finke wurde zum Chairman und CEO ernannt. Der 54-Jährige hat einen Master-Abschluss von der Fuqua School of Business der Duke University sowie einen Bachelor-Abschluss der McIntire School of Commerce der University of Virginia.

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