Institutional Money, Ausgabe 4 | 2022

wahl und die durchschnittlichen SAT-(Scho- lastic Assessment Test)-Scores der späteren CIOs und untersucht, ob besser bezahlte Pensionspläne Manager einstellen, die prestigeträchtigere Einrichtungen besucht haben. Es finden sich Hinweise darauf, dass das tatsächlich so ist. So graduieren CIOs, die eine Vergütung im oberen Quartil erhal- ten, an Bildungseinrichtungen mit durch- schnittlich um 64,60 Punkte höheren SAT- Scores und 13,7 Prozent niedrigeren Zulas- sungsquoten im Vergleich zu den Einrich- tungen, die von Managern aus dem unters- ten Vergütungsquartil besucht werden. Au- ßerdem stellen die Autoren fest, dass die CIOs, die eine selektivere Ausbildungsstätte besucht haben, eine signifikant höhere Pen- sionsplanperformance aufweisen. Mitarbeiterbindung Als Nächstes untersucht man, ob Pläne, die mehr zahlen, besser in der Lage sind, ihre CIOs zu halten. Die Autoren verwen- den Cox-Proportional-Hazard-Modelle zur Prognose des freiwilligen Ausscheidens von CIOs und stellen fest, dass Pläne mit gerin- gerer CIO-Vergütung eine höhere CIO- Fluktuation aufweisen. Außerdem sind sowohl die realisierte als auch die prognos- tizierte CIO-Fluktuation negativ mit der zukünftigen Performance konnotiert. Es scheint also so zu sein, dass eine verbesserte Mitarbeiterbindung einen Weg darstellt, über den eine höhere Vergütung zu einer besseren Planperformance führt. Eine dritte Möglichkeit ist, dass die Ver- gütungsvereinbarungen der besser bezahlten CIOs auch performancebasierte Incentives enthalten und dass die Existenz dieser per- formancebezogenen Incentives und nicht die Höhe der Vergütung den Treiber für die Verbindung zwischen höherer Entlohnung und einer besseren Pensionsplanperfor- mance darstellt. Um diese Hypothese zu Vergütung und Leistung: Bedingt das eine das andere? (Fortsetzung) tatsächliche Höhe der Vergütung, die sie erhalten, transparent – ebenso wie de- ren Zusammensetzung (Gehalt, Boni usw.). Und schließlich: Weil die Performance der Pensionspläne und die einzelnen In- vestments öffentlich zugänglich sind, kön- nen Forscher auch Produktivität und Per- formance der CIOs beobachten. Die Kom- bination der Merkmale des öffentlichen Pensionsplans ist nahezu ideal, um das Verhältnis zwischen Managervergütung und Performance zu analysieren. Kraftlose Incentives Ein weiterer wichtiger Beitrag der Studie von Lu, Mullally und Ray ist die kontra- intuitive Erkenntnis, dass die Anreizvergü- tung allein nicht zu besserer Performance führt. Dieses Ergebnis deckt sich mit der akademischen Literatur in den Wirtschafts- wissenschaften, wo gezeigt wird, dass Performance-Incentives nicht unbedingt die beste Art der Motivation für Arbeit- nehmer darstellen. Glucksberg wies zum Beispiel schon 1962 nach, dass Incen- tives die Effektivität bei der Lösung von Problemen, die Kreativität erfordern, ver- ringern können. Allgemein gesagt zeigen viele Studien, dass Menschen ein hohes Maß an intrinsischer Motivation für Tätig- keiten, die Einsicht und Kreativität erfor- dern, besitzen, während extrinsische Mo- tivation – das heißt Incentive-Zahlungen – für eher banale Aufgaben erforderlich sein kann. Darüber hinaus kann die ex- trinsische Motivation schließlich die intrin- sische verdrängen, wie Bénabou und Tirole 2003 in „Intrinsic and Extrinsic Motivation“ feststellten. Soweit das Asset Management des Vermögens eines Pen- sionsplans Kreativität und Einsicht erfor- dert, untermauert die Studie von Lu, Mul- lally und Ray diese Ergebnisse. Die An- reizvergütung scheint in diesem Bereich kein Performancetreiber zu sein. Insofern stellt diese Studie eine Ergänzung zu die- sen experimentellen und theoretischen Stu- dien dar und stützt die Beobachtung, dass die Anreizvergütung lediglich dazu dient, höhere Vergütungsniveaus zu rechtferti- gen. Abschließend leisten die drei Auto- ren auch noch einen Beitrag zum Kanon wissenschaftlicher Arbeiten über die Per- formance öffentlicher Pensionspläne. Die- se Literatur kann in zwei Gruppen unter- teilt werden. Erstens untersuchen mehrere Studien die Performance von Pensions- fonds als Gruppe. Zu nennen sind hier beispielsweise Coronado, Engen und Knight mit „Public Funds and Private Capital Markets: The Investment Practices and Performance of State and Local Pen- sion Funds“ oder auch Ennis 2020 mit seinem Beitrag „Institutional Investment Strategy and Manager Choice: A Cri- tique“. Die wichtigste Erkenntnis dieser Studien ist, dass öffentliche Pensionspläne schlechter abschneiden als passive Bench- marks. Der zweite Teil der Literatur über die Performance öffentlicher Pensions- fonds konzentriert sich auf die Faktoren, die die Performance dieser Pläne beein- flussen, etwa den politischen Einfluss und das Finanzierungsniveau des Plans. So haben Forscher beispielsweise dokumen- tiert, dass öffentliche Pensionspläne ihre Portfolios mit lokalen Investitionen über- gewichten, was sich negativ auf die Per- formance des Plans auswirkt. Zu nennen sind hier Arbeiten von Bradley, Pantzalis und Yuan 2016 mit dem Titel „The In- fluence of Political Bias in State Pension“ oder auch „Political Representation and Governance: Evidence from the In- vestment Decisions of Public Pensions Funds“ von Andonov, Hochberg und Rauh aus dem Jahr 2018. Studien haben auch das Ausmaß der Unterfinanzierung mit übermäßiger Risiko- bereitschaft und schlechterer Performance in Verbindung gebracht. Dyck, Manoel und Morse untersuchten 2021 in „Outraged by Compensation: Implications for Public Pension Fund Performance“ die Rolle, die die politische Empörung über die Vergü- tung von Führungskräften für die Perfor- mance eines öffentlichen Pensionsplans spielt. Dabei stellten sie fest, dass Pläne, die einem höheren Maß an öffentlicher Empörung ausgesetzt waren, eine schlechtere Performance aufwiesen. Inter- essanterweise wurde der Rolle des CIO als Manager des Pensionsplans bis dato wenig Aufmerksamkeit in Bezug auf die Planperformance entgegengebracht, ob- wohl es umfangreiche Literatur darüber gibt, wie Manager selbst die Performance von Fonds beeinflussen.  96 N o. 4/2022 | www.institutional-money.com T H E O R I E & P R A X I S | C I O- P ERFORMANC E