Institutional Money, Ausgabe 3 | 2021

würde, stellt sich aber als kontraproduktiv heraus. Vergleicht man nämlich die außer- ordentlichen Erträge von übernehmenden Banken mit frauenbesetzten auf der einen und rein männlich besetzten Verwaltungs- räten auf der anderen Seite, führt die Ent- sendung von weiblichen Führungskräften in einem M&A-Szenario zu keinen höheren Erträgen – eher im Gegenteil (siehe Tabelle „Bankenfusionen I: Ökonomische Auswir- kung von Frauen ,on board‘“) : In jedem Subabschnitt rund um eine Übernahme wurde von Unternehmen mit zumindest einer Frau im Verwaltungsrat eine negative Überrendite erzielt. Waren keine Frauen in dem Gremium vertreten, gab es sehr verein- zelt geringe, aber immerhin vorhandene Überrenditen. In allen Fällen ist die statisti- sche Signifikanz entweder großteils nicht vorhanden oder gering. Die (tabellarisch nicht erfasste) Differenz zwischen den Er- trägen unmittelbar vor der Übernahmean- kündigung weist aber ein 99-prozentiges Konfidenzniveau auf. Deutlich höhere Erträge Noch markanter wird der Trend, wenn man den Beobachtungszeitraum auf die Zeit nach der Finanzkrise begrenzt (siehe Tabel- le „Bankenfusionen II: Verstärkter Trend“) . Dann weisen Unternehmen mit rein männ- lichen Verwaltungsräten durchgehend hohe außerordentliche Erträge auf, die fast aus- schließlich statistisch relevant sind und in der Mehrzahl der Fälle ein 99-prozentiges Konfidenzniveau erreichen. Gibt es eine weibliche Komponente, so sind die außer- ordentlichen Erträge vor der Ankündigung negativ, ab der Ankündigung positiv – Letz- tere liegen aber durchgehend deutlich unter denen von Unternehmen mit rein männli- chen Boards. Im markantesten Fall – zum Zeitpunkt der Bekanntgabe – ist der Über- schussertrag von Unternehmen mit aus- schließlich männlichen Direktoren 4,5-mal so hoch wie bei Unternehmen mit Verwal- tungsräten mit mindestens einer Direktorin. Berücksichtigt wurden die vier Faktoren Market, Size, Value und Momentum. Au- ßerdem wurde das Ergebnis hinsichtlich di- verser Variablen kontrolliert, die das Ergeb- nis verfälschen hätten können. Dazu gehö- ren unter anderem die Größe des Verwal- tungsrates und der Bank, die Transaktions- summe, das Wachstumspotenzial, Profitabi- lität, aber auch Makro-Variablen wie etwa der Governance Indicator eines Landes. Die Autoren kommen zum Schluss, dass „es einen markant negativen Zusammenhang zwischen der Präsenz weiblicher Direktoren und dem Shareholder Value gibt. Unterneh- men und Regulatoren sollten Vorsicht wal- ten lassen, wenn sie im Verwaltungsrat Gender Diversity propagieren.“ Zu einer derartigen Vorsicht raten wir nicht. Die Ergebnisse wirken im sehr spezi- fischen untersuchten Umfeld schlüssig. Die- ses Umfeld zu definieren, ergibt aus wissen- schaftlicher Sicht auch Sinn, weil es sehr klare und exakt zu kontrollierende Rahmen- bedingungen liefert. Nicht berücksichtigt werden kann in einem derartigen Setting aber der gesellschaftliche und gesamtwirt- schaftliche positive Einfluss von Gleich- berechtigung im Verwaltungsrat – und in anderen Gremien. Das Paper ist trotzdem enorm wertvoll, weil es Schwachstellen in der Argumentation rund um die Gleichberechtigung aufdeckt. Kann man behaupten, dass Unternehmen mit gleichem Frauenanteil einen besseren Business Case haben als solche, die diese Bringschuld nicht leisten? Kann man, wie es in der Studie von McKinsey geschieht. Allerdings gilt das umgekehrt genauso. Vor- sicht sollte man also bei der Wahl der Argumente, aber nicht beim Prozess an sich walten lassen. HANS WEITMAYR Erträge bei Bankenfusionen II: Ausgeprägterer Trend In der jüngeren Gegenwart nach der Bankenkrise (2012–2018) ist der beobachtete Trend öfter und statistisch relevanter aufgetreten. Eine oder mehr Direktorinnen im Verwaltungsrat Keine einzige Direktorin im Verwaltungsrat Durchschn. Median Stand.-Abw. % pos. CAR* BMP** Corrado*** Durchschn. Median Stand.-Abw. % Pos. CAR* BMP* Corrado* vor Ankündigung (−20…0) −0,44 −0,56 5,67 46 −1,387 −0,686 1,59 a 0,81 c 7,04 57 2,831 1,800 (−5…0) −0,36b −0,17 3,40 45 −2,162 −0,399 1,74 a 0,91 b 4,78 62 3,764 2,572 während Ankündigung (−20…20) 0,35 0,49 8,26 52 0,939 1,338 2,18 a 1,46 c 9,70 55 3,150 1,893 (−5…5) 0,59 b 0,51 a 4,80 56 2,158 3,654 2,69 a 1,89 a 7,11 59 4,034 3,380 (−3…3) 0,57 b 0,40 a 4,08 54 2,199 4,135 2,23 a 1,28 a 6,44 65 3,644 4,053 (−1…1) 0,01 0,18 b 3,22 54 −0,314 2,443 1,48 a 0,58 a 5,71 58 2,824 2,860 nach Ankündigung (0…20) 0,44 0,35 b 6,20 52 1,247 2,193 1,61 a 1,36 8,69 56 2,649 1,523 (0…5) 0,60 b 0,57 a 4,35 57 2,333 4,668 1,97 a 0,59 a 6,82 57 3,254 3,274 In diesem Setting ist Gender Diversity schwer zu argumentieren. *Prozentanteil positiver kumulierter Übererträge | **% | *** stat. T-Tests gem. Boehmer et al. & Corrado et al. in % | a, b, c: 99-, 95-, 90-prozentige Konfidenz Quelle: Studie » Es gibt einen markanten negativen Zusammenhang zwischen der Präsenz weiblicher Direktoren und dem Shareholder Value. « Andreas Andrikopoulos et al., University of Aegean 120 N o. 3/2021 | www.institutional-money.com T H E O R I E & P R A X I S | GENDE R D I VE R S I T Y