Institutional Money, Ausgabe 2 | 2021

te, die mit einer solchen Verzöge- rung auftauchen, gar nicht entspre- chend simuliert werden können, weil man deren Höhe nicht kennt. Hans Heuser: Sie meinen, die Volati- lität wird an dieser Stelle erheblich unterschätzt? Harald Eggerstedt: Sie ist zumindest in Bezug auf strategische Überle- gungen nur ganz schwer in den Griff zu bekommen. Denn welchen Wert soll ein Investor in seine stra- tegische Asset Allocation aufneh- men? Selbst wenn man wie oft üb- lich den Leveraged-Loan-Index her- anzieht und ihn über mehrere Mo- nate mittelt, so wird ja suggeriert, es sei gar nichts passiert, nur weil der Index so schnell wieder zurück- gekommen ist. Das aber spiegelt dann nicht wider, was tatsächlich an Kreditrisiken im Portfolio vorhan- den ist. Und das nur, weil man kei- ne Marktpreissignale gehabt hat. Das ist ein echtes Problem, auch für die Kunden, die sich damit gar nicht komfortabel fühlen, wenn doch für jeden offensichtlich etwas passiert ist. Hier fehlt im Grunde ein echtes Risiko-Monitoring-Tool. Daher sind Investoren in diesem Fall schon auf den Fondsmanager als den eigent- lichen Besitzer dieser Informationen sowie dessen Berichte angewiesen. Ferdinand Haas: Wobei das ja schon nach einer Art explosivem Cocktail klingt: regu- latorische Arbitrage einerseits, und nicht voll transparente Risiken andererseits. Da dürfte der Fondsmanager eher der falsche Ansprechpartner sein, denn der hat sicher kein hohes Interesse daran, seine Risiken allzu deutlich darzulegen. Sind da nicht eher Sie als Consultant gefragt? Harald Eggerstedt: Als Produktgeber hat der Manager natürlich ohnehin die Pflicht, seine Kunden umfassend zu informieren, das gilt natürlich insbesondere für den Private-Mar- ket-Sektor. Aber natürlich sind wir als Berater unserer Kunden angehal- ten, darauf zu achten, dass über das reine Produktangebot hinaus auch ein entsprechendes Risiko-Monito- ring über die im Fonds angebotenen Darlehen gewährleistet ist. Alexander Bode: Das ist ja genau der Grund, weshalb wir versuchen, möglichst nah am Manager zu bleiben und bestimmte Kenn- zahlen mindestens quartalsweise, besser noch häufiger abzurufen. Das betrifft nicht nur Angaben über die Verschuldungsrate und das EBITDA auf Ebene der Zielunter- nehmen, sondern auch alles, was an Cove- nants vereinbart ist, sowie auch die Über- wachung von deren Einhaltung. Im Übrigen ist das auch ein Grund dafür, dass diese Instrumente höhe- re Transaktionskosten aufweisen, denn auch während der Haltepe- riode ist es deutlich aufwendiger, sie zu managen, als eine Siemens- Anleihe zu halten. Deswegen müs- sen institutionelle Investoren auch wissen, dass die höhere Rendite, die sie erhalten, auch bezahlt wer- den muss. Andererseits wird das Risiko im Vergleich zum Manage- ment klassischer Unternehmens- anleihen wiederum gemindert, weil im Allgemeinen eine Interes- sengleichheit zwischen allen Betei- ligten besteht. Hans Heuser: Sie meinen eine Inter- essengleichheit zwischen General Partner und Limited Partner? Alexander Bode: Genau. Denn am Ende haben alle Beteiligten ein Interesse daran, dass sich ein In- vestment gut entwickelt, auch der General Partner. Denn er ist daran interessiert, einen Carried Interest zu erhalten. Den bekommt er aber nur, wenn eine bestimmte Min- destverzinsung erreicht wurde. Einen Pluspunkt für die Corporate Governance der Anbieterseite gibt es natürlich, wenn zusätzlich zu den Pflichten als Produktgeber auch noch eine externe Bewertung stattfindet – nicht unbedingt quartalsweise, aber zumindest halbjährlich oder jährlich. Ferdinand Haas: Dennoch stellt sich von außen betrachtet die Frage nach der An- reizkongruenz. Denn im Prinzip besteht das größte Problem doch darin, dass es für den Anbieter einen Anreiz geben könnte, gewisse Tail-Risiken einzugehen, um sich einen höheren Carried Interest zu sichern. Und wenn wirklich etwas schiefgeht, gibt er einfach den Schlüssel ab. Ein Problem? Harald Eggerstedt: Vollkommen aus- schließen lässt sich das natürlich nicht. Andererseits ist es natürlich enorm aufwendig, ein entsprechen- des Geschäftsmodell inklusive Ana- lysten und Sourcing aufzustellen. Da- mit sind enorme Start-up-Kosten ver- bunden. Daher haben die Initiatoren F OTO : © I N S I GH T I N V E S T M E N T » Was während der vergangenen zehn Jahre gut funktioniert hat, wird in den nächsten zehn Jahren nicht mehr funktionieren. « Olaf John, Mercer Mercer Mercer Deutschland beziehungsweise die Vorgängerfirmen sind in Deutsch- land seit 1988 aktiv. Als Investmentberater ist Mercer weltweit seit 1972 tätig, seit 2003 besteht ein dezidiertes Team für die Investmentberatung institutioneller Anleger in Deutschland. Im Bereich Private Markets berät Mercer seit 2007 deutsche Kunden. Die angebotene Dienstleistungspalette insgesamt reicht von Softwarelizenzen für Manager über Datenbanken und Risikomanagementtools, Beratungsleistungen zur Anlagestrategie, Auswahl von Dienstleistern sowie Controlling & Monitoring bis hin zum Insourcing von Kapitalanlageabteilungen im Rahmen von OCIO-Mandaten. 146 N o. 2/2021 | www.institutional-money.com THEOR I E & PRA X I S : ROUNDTABL E | CONSULTANT S