Institutional Money, Ausgabe 1 | 2021

folgt, optimal ergänzt durch den quantitati- ven, faktorbasierten Ansatz, den wir durch QS Investors von der Legg-Mason-Seite hinzugewonnen haben. Beides zusammen- genommen formt den neu geschaffenen Be- reich Franklin Templeton Investment Solu- tions. Das eröffnet uns ganz neue Möglich- keiten, um künftig auch mit anderen großen Full-Service-Providern konkurrieren zu können. Insgesamt betrachtet sind wir durch den Merger zu einer Art „Allwetter-Invest- ment-Manager“ geworden, ein nicht zu un- terschätzender Vorteil in einer Situation, da die Ansprüche von Investoren in Bezug auf die Erschließung nichttraditioneller und wenig korrelierter Investmentlösungen zu Recht und deutlich zugenommen haben. Bisher hat Ihnen die Neuaufstellung aller- dings noch nicht wirklich geholfen. Laut „Financial Times“ und Daten von Mor- ningstar war Franklin Templeton im ver- gangenen Jahr die Gesellschaft mit den stärksten Mittelabflüssen. Und auch die Jahre davor waren für Franklin Templeton von Rückgaben gekennzeichnet. Jenny Johnson: Die Performance bei ein paar unserer größeren Franklin-Templeton-Stra- tegien stand unter Druck, was zu den Abflüssen beigetragen hat. Aber für das ers- te vollständige Quartal als kombiniertes Un- ternehmen – es endete am 31. Dezember – hatten wir positive Nettomittelzuflüsse in neun unserer spezialisierten Investment Ma- nager. Auch für den Monat Februar melde- ten wir langfristige Nettomittelzuflüsse, so- dass sich das Momentum aufbaut. Bei einem Ihrer Leuchtturmprodukte, der Strategie von Michael Hasenstab, hat das aber noch nicht wirklich gut funktioniert. Da herrscht noch das negative Rauschen in Bezug auf die Performanceergebnisse. Jenny Johnson: Underperformance ist in einem momentumgetriebenen Markt nicht abnormal. Wir unterstützen die differenzier- ten Strategien, die ein außergewöhnlicher Fondsmanager wie Michael Hasenstab an- bietet. Ich fände es gefährlich, wenn wir ihm beziehungsweise seinem großen Team jetzt unser Vertrauen entziehen und alles umzukrempeln versuchen. Wir denken langfristig. Was haben Sie konkret in der Unterneh- mensstruktur verändert? Jenny Johnson: Zum einen haben wir unsere Vertriebseinheiten von Grund auf neu auf- gestellt, um sie agiler zu machen, indem wir Verantwortung stärker in die jeweilige Region verlagern – ganz einfach um die jeweiligen Einheiten vor Ort in die Lage zu versetzen, gezielter und gerade im institu- tionellen Geschäft eben auch individueller auf die Wünsche und Erwartungen von Kunden einzugehen. All das gehört zu einem neuen Wertversprechen, das wir gegenüber unseren Kunden ausgesprochen haben. Wir haben uns damit zum Ziel gesetzt, noch deutlich reaktionsschneller zu sein, um die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen unserer Mitarbeiter in den Regionen sehr viel stärker zu nutzen. Denn unsere Leute vor Ort kennen die besonderen Bedürfnisse von Investoren in ihrem jewei- ligen Markt am besten. Wir haben schon oft gezeigt, dass wir durchaus in der Lage sind, uns an veränderte Marktgegebenheiten anzupassen. Was wir nicht ändern werden, das ist die Langfristigkeit unseres Handelns und unserer Strategien. Ein Thema, an dem man als Asset Manager inzwischen nicht mehr vorbeikommt, ist die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskrite- rien im Investmentprozess. Würden Sie zu- stimmen, dass europäische Fondsgesell- schaften in dieser Hinsicht einen klaren Vorsprung vor US-Managern aufweisen? » Die Performance bei ein paar unserer größeren Franklin-Templeton-Strategien stand unter Druck, was zu den Abflüssen beigetragen hat. « Jenny Johnson, Franklin Templeton 66 N o. 1/2021 | www.institutional-money.com T H E O R I E & P R A X I S | J ENNY JOHNSON | F RANK L I N T EMP L E TON FOTO : © ROB E RT HOU S E R