Institutional Money, Ausgabe 1 | 2021

und wirklich jeden Bereich von allen Seiten zu beleuchten, um zu entscheiden, ob die vorhandenen Strukturen eigentlich noch zeitgemäß sind und wie die Aufstellung un- seres Unternehmens in der Zukunft eigent- lich optimal zu gestalten wäre. So eine Chance bekommt man nicht oft im Leben. Bevor wir auf konkret anstehende Verände- rungen zu sprechen kommen: Gibt es etwas, das Sie erst gar nicht ändern möchten? Olaf Tecklenburg: Was wir mit Sicherheit nicht in Frage stellen, das ist unser Fokus auf eine umfassende Kundenorientierung. Ich möchte nicht unbedingt das Bild be- mühen, wonach die Kundenorientierung in unserer Unternehmens-DNA verankert ist. Aber eines steht für uns fest: Zufriedene Kunden werden auch in Zukunft unser wichtigstes Unternehmensziel bleiben. Haben Sie nicht erst vor zwei Jahren ein neues Leitbild für Ihre Firma erarbeitet? Olaf Tecklenburg: Das ist schon richtig, es war aber nicht die damalige Geschäftsführung, die dieses neue Leitbild in irgendeiner Form vorgegeben hätte. An der Erarbeitung waren über 70 Mitarbeiter beteiligt, auch die da- mals noch neu ins Unternehmen gekom- menen Kollegen. Und wir werden an den wesentlichen Prinzipien dieses Leitbildes auch künftig bewusst festhalten, insbeson- dere an drei wesentlichen Eckpfeilern, die wir als Ergebnis formuliert haben. Die da wären? Hans-Ulrich Templin: Ein Aspekt betrifft die Tatsache, dass wir weiterhin dem Thema Mitarbeiterentwicklung besondere Beach- tung schenken werden. Mitarbeiter sind für uns ein wichtiges Asset. Wir wollen diese nicht nur fördern und bestehende behalten, wir möchten auch neue hinzugewinnen. Wir haben uns sogar zum Ziel gesetzt, dass am Ende nicht wir als Unternehmen aktiv An- zeigen schalten möchten, um neue Talente an uns zu binden. Wünschenswert wäre aus unserer Sicht, wenn interessierte Kandida- ten uns von sich aus ansprechen, weil sie Helaba Invest als möglichen Arbeitgeber interessant und attraktiv finden. Ein weiterer Eckpfeiler ist die Digitalisierung in ihren verschiedenen Facetten. Und der dritte Aspekt, um den wir uns verstärkt kümmern werden, ist das Thema Nachhaltigkeit. Und zwar nicht etwa weil man heute als Asset Manager an diesem Komplex ohnehin nicht mehr vorbeikommt, sondern weil wir von dessen Sinnhaftigkeit überzeugt sind. Im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterthe- ma haben Sie von einer Schärfung von Rol- lenprofilen gesprochen. Was ist gemeint? Hans-Ulrich Templin: Es geht zum einen da- rum, Verantwortung stärker zu delegieren, nicht nur im Bereich der Führungskräfte, sondern im Grunde auf der gesamten Mit- arbeiterebene. Wir haben uns dazu dem Leitbild des „Unternehmers im Unterneh- men“ verschrieben. Jeder soll möglichst so arbeiten und handeln, als wäre unser Unter- nehmen sein eigenes. Vor uns liegt sicher noch ein gewisser Weg, den wir in dieser Beziehung zurücklegen müssen. Unsere Initiative in Bezug auf diesen Kulturwandel im Unternehmen trägt aber schon Früchte. Können Sie uns ein Beispiel geben? Hans-Ulrich Templin: Wie viele andere Firmen hatten auch wir das Problem, dass in vielen Unternehmensbereichen bestimmte Funk- tionen einfach falsch zugeordnet oder sogar doppelt besetzt waren. Ein Akquisiteur, des- sen eigentliche Aufgabe in der Gewinnung neuer Mandate von institutionellen Kunden besteht, sollte sich zur Vorbereitung seiner Kundentermine nicht in die Tiefen einer Po- werpoint-Präsentation einarbeiten müssen. Deshalb haben wir ein eigenes Präsenta- » Auch die Digitalisierung ist viel stärker ein evolutionärer als ein disruptiver Prozess. « Jürgen Wiedmann, Administration und Master-KVG 150 N o. 1/2021 | www.institutional-money.com T H E O R I E & P R A X I S | T EMP L I N | WI EDMANN | T E CK L ENBURG | KRUPP E R | HE L ABA FOTO : © CHR I S TOP H HEMME R I CH