Institutional Money, Ausgabe 1 | 2020

Direct Lending aufgebaut, und das nicht nur in den USA, sondern auch in Europa. Da- mit haben wir inzwischen eine umfangrei- che Expertise in den privaten Investment- segmenten wie Immobilienaktien, gewerb- liche Hypotheken, aber auch Privatplatzie- rungen von Unternehmen und Infrastruktur- anleihen aufgebaut. Daher sehen wir uns gut gerüstet für eine vor uns liegende Zeit, in der die Fondsbranche sich unserer Ansicht nach deutlich verändern wird. Welche Veränderungen meinen Sie konkret? Finke: Einer der Gründe dafür, dass wir uns im Herbst 2016 dazu entschlossen haben, durch die Zusammenführung von vier Toch- tergesellschaften unseres Mutterhauses Massachusetts Mutual Life Insurance die neue Barings zu gründen, war die folgende Überzeugung: Unsere Kernkunden, das sind in erster Linie die großen institutionellen Investoren, tendieren zunehmend dazu, nur noch mit wenigen Asset Managern zu- sammenzuarbeiten, die aber über eine gewisse Breite ihres Lösungsangebots in den wesentlichen Anlageklassen verfügen – zumal sich hier dabei oft Überschneidun- gen zwischen Kredit- und Anlagegeschäft ergeben. War es in der Rückschau sinnvoll und rich- tig, sich für den Markennamen Barings zu entscheiden? Jeder, der nicht erst seit gestern in der Branche arbeitet, hat ganz konkrete Assoziationen mit dem Namen, Stichwort Nick Leeson. Finke: Die Barings von heute ist nicht die Barings Bank von vor 35 Jahren. Wir sind heute eine vollkommen andere Organisa- tion. Ein Ziel der Zusammenlegung von vier spezialisierten Asset Managern war, die damit verbundene größere Vertriebskraft unter einer Marke zu bündeln. Einige Marktbeobachter sind davon ausgegangen, dass nicht Barings, sondern Babson diese Marke sein würde. Wir haben uns dennoch dafür entschieden, unter der Marke Barings zu agieren, und das hatte durchaus Gründe. Es mag sein, dass viele Marktteilnehmer eine bestimmte Assoziation mit dem Namen und den Geschehnissen in den neunziger Jahren haben. Dann wissen die Leute aber auch, dass diese Geschehnisse damals die Bank und nicht den Bereich Asset Manage- ment betroffen haben. Selbst wenn unser Name nicht nur mit Highlights, sondern auch mit gewissen „Lowlights“ verbunden wird: Es wäre ein Fehler gewesen, auf eine fast 260-jährige Historie und die Bekannt- heit eines Namens wie Barings und eine mehr als 40-jährige Erfahrung im Asset Management einfach so zu verzichten. Aber ist es wirklich so einfach, vier bewusst spezialisierte Firmen zu einer gemeinsamen Kultur zusammenzuführen? Auch im Fall der neuen Barings verschwinden doch bestimmte Merkmale oder „Hinterlassen- schaften“ der früher separat agierenden Teams nicht von heute auf morgen? Finke: Wir haben im Grunde gar nicht erst versucht, unter dem Dach der neuen Barings so etwas wie eine einheitliche Unterneh- menskultur für alle vier ehemaligen Gesell- schaften zu schaffen oder eine solche gar vorzugeben. Wir sind durchaus bewusst multikulturell geblieben, was mit der Tat- sache korreliert, dass wir mit 40 eigenen Niederlassungen in 17 Ländern präsent sind, und das an so unterschiedlichen Stand- orten wie in den USA, in London und an- deren europäischen Ländern sowie in Asien, speziell in Hongkong, China und Japan. Und auch wenn an der einen oder anderen Stelle sozusagen die „Herkunft“ einzelner Investmentteams erkennbar bleibt, so ist das » Die Barings von heute ist nicht die Barings Bank von vor 35 Jahren. Wir sind heute eine vollkommen andere Organisation. « Tom Finke, CEO von Barings A L L E F OTO S : © CH R I S TO P H H E MM E R I CH 68 N o. 1/2020 | www.institutional-money.com THEOR I E & PRA X I S : TOM F INKE | BAR INGS