Institutional Money, Ausgabe 3 | 2017

ländischen Asset Manager das Bankenge- schäft in Deutschland. Insbesondere durch das fragmentierte Private Banking sind für die Banken Erträge im Depot-A-Geschäft von wesentlicher Bedeutung. Und dies wur- de durch die starke Regulierung und das Niedrigzinsumfeld deutlich erschwert. „In den meisten Ländern haben die fünf größten Banken einen Marktanteil von 70 bis 80 Prozent. In Deutschland sind es nur 20 bis 30 Prozent. Das Konstrukt mit 900 Volksbanken und 450 Sparkassen gibt es sonst in keinem Land“, so Fink. Böhles stimmt ihm zu: „Da müssen Sie zum Teil auch erst mal kleine Brötchen backen und fangen bei einem neuen Bankkunden mit Tickets von fünf oder zehn Millio- nen an.“ Letztendlich sei das eine Sache der Ressourcen. Bei Schro- ders in Frankfurt kümmert sich allein ein Sales-Mitarbeiter zu 50 Prozent nur um Sparkassen und Genossenschafts- banken. „Wir können hier nur auf die grö- ßeren Häuser zugehen, denn das Geschäft ist nun mal sehr kleinteilig. Wir gehen ins- besondere mit unseren ertragsstarken Stra- tegien an diese Zielgruppe, mit denen die Einkommenskomponente betont wird.“ Schließlich ist die Erwirtschaftung von ordentlichen Erträgen eine wichtige Maß- größe für das Depot A. Renditeziel an zweiter Stelle Auf der Bankenseite ist man aber ge- zwungen, die erforderlichen Reportings zu verlangen, denn kein Vorstand möchte mit seinem Depot A auffällig werden. Stimmt etwas nicht mit einer der regulatorischen Kennziffern, gibt es ernste Gespräche mit der internen und der externen Revision. Mindestens einmal jährlich gibt es ein bank- aufsichtliches Gespräch mit der Bundes- bank, und dabei wird die Risikosituation be- sprochen. Als Maßnahme kann die Bundes- bank je nach Wichtigkeit des Instituts und Erfüllungsgrad der Risikokennzahlen eine tiefere Prüfung anordnen oder Eigenkapital- zuschläge fordern – beides ist unangenehm. Daher heißt es, alle Risiken auszubalancie- ren und unbedingt alle Kennziffern zu erfül- len. Ob dabei ein halbes Prozent mehr oder weniger Performance unterm Strich steht und in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) eingeht, wird vielleicht nicht zur Nebensache – Erträge benötigen die Ban- ken mehr denn je –, aber das Renditeziel steht beim Depot-A-Management thema- tisch eindeutig hinter den Risikoüberlegun- gen. Entsprechend niedrig sind die Erträge. Eine direkte Renditezahl können die meis- ten Depot-A-Manager nicht nennen, da hierzu verschiedene Teilportfolios zusam- mengerechnet werden müssten. Aber grosso modo rangiert die Rendite zwischen ein und drei Prozent, abhängig von den eingegan- genen Risiken. Die meisten Banker geben an, dass das Kreditgeschäft nach wie vor ihr Brot-und-Butter-Geschäft ist, dafür seien sie da. Ins Depot A kommen daher nur die Beträge, die im Kreditgeschäft nicht unter- gebracht werden können. Organisation Interessant ist, wie Banken ihr Depot A organisieren. Die meisten haben ihre LCR- Papiere im Direktbestand und halten sie im Regelfall bis zur Fälligkeit. „Hat man zu viele Trades, kommt die Aufsicht und sagt, dass dies nicht vereinbar ist mit dem Anla- gebuch und man dazu Handelsbuch sein muss. Um aber ein Handelsbuch einzurich- ten, benötigt man einen sechsstelligen Be- trag und laufend eine volle Personalkapazität – das lohnt sich nicht für uns“, erklärt Re- gina Reitter, Vorstand der Walser Privatbank, Riezlern, Kleinwalsertal. Assetklassen, bei denen ein aktiveres Management sinnvoll ist, deckt sie jetzt lieber über Fonds ab. Die darüber hinausgehenden Anlagen halten die Depot-A-Steuerer entweder im Direktbestand oder in verschiedenen Fonds oder in einem eigenen Spezialfonds. Eigens aufgelegte Spezialfonds haben für die Ban- ken den Vorteil, dass sie hier die Ausschüt- tungen so steuern können, wie sie es für ihre GuV benötigen, und außerdem glei- chen sich Gewinne und Verluste aus, sodass eine gewisse Ergebnisglättung erreicht wird. Allerdings ist ein Mindestvolumen von etwa 25 Millionen Euro erforderlich, um einen eigenen Spezialfonds aufzulegen, und Kosten verursacht die Fondshülle auch. „Viele Häuser setzen wie wir auf das Masterfondskonzept: Zum 31. August 2017 fusionieren wir unsere sechs Wertpapier- Spezialfonds zu einem einzigen Master- fonds“, erklärt Andreas Götz, Direktor der Kreissparkasse Ostalb. „Wir versprechen uns davon dreierlei: a) ein einheitliches Re- porting, b) eine erleichterte Durchschau und c) eine bessere Limit- und Risikosteue- rung.“ Auch seine Bestände an Immobilien- fonds möchte Götz künftig eventuell in einem Masterfonds zusammenfassen. Hier arbeitet er mit den beiden Verbundpartnern Deka und Realis und mit dem freien Partner Patrizia aus Augsburg zusammen. Auf das Risiko schaut Götz sehr genau. „All unsere Spezialfonds fahren wir mit Ab- solute-Return-Konzepten, einer Zielrendite und einer maximalen Verlustobergrenze auf Jahressicht.“ Sollte der maximale Verlust erreicht werden, muss der Fonds zu zehn Prozent in Liquidität gehen. Als Fazit bleibt: Treasurer brauchen sich derzeit keine Sorgen über ihre berufliche Zukunft zu machen. Ihr Job ist vielseitiger und interessanter geworden, und der Perso- nalvermittlungsexperte Michael Page, der Ende Juli seine Gehaltsübersicht veröffent- lichte, meint, dass auch der Brexit die Gehälter von Treasurern positiv beeinflus- sen könnte. Das durchschnittliche Fixgehalt eines Leiters Treasury gibt er in der aktu- ellen Gehaltsübersicht mit 90.000 Euro an, inklusive Zusätzen mit 110.000 Euro. Auch wenn womöglich andere Bankmitarbeiter abgebaut werden, wird im Treasury und im Controlling eher aufgestockt. Einen Tipp verrät Christoph Trauttenberg, Director von Michael Page in Österreich: „Controller sollten sich beispielsweise verstärkt als ‚Berater‘ der Geschäftsführung entwickeln – und sich auch in diese Richtung weiter- bilden.“ ANKE DEMBOWSKI 182 N o. 3/2017 | www.institutional-money.com P R O D U K T E & S T R A T E G I E N : DE POT A » Negative Basistrades liefern uns einen planbaren Ertrag, und die Erträge liegen über jenen einer Bundesanleihe. « Jürgen Ahler, Treasurer der PSD Bank Westfalen Lippe in Münster FOTO : © P S D WE S T FA L EN L I P P E