Institutional Money, Ausgabe 3 | 2017

174 N o. 3/2017 | www.institutional-money.com P R O D U K T E & S T R A T E G I E N : DE POT A D eutlich bunter ist die Welt von Depot-A-Managern ge- worden, seit klar ist, dass das Niedrigzinsumfeld nicht nur eine kurzfristige Erscheinung ist. Früher reichte es, die Bankeigenmittel in gut gera- tete zehnjährige Staatsanleihen und Pfand- briefe zu investieren, um einen auskömmli- chen Ertrag zu erzielen. Aus diesen Zeiten stammt die Idee der zehn Jahre rollierenden Anlagen, die ein typisches Depot A ausge- macht haben, und die auch heute noch in einigen Häusern – zumin- dest in Teilen – umgesetzt wird. Breiteres Anlagespektrum Der Unterschied zu früher ist, dass Depot-A-Manager heute rechts und links dieser Mainstream-Anla- gen auch verschiedene risikotragen- de Subassetklassen betrachten, mit denen sie sich früher nie befasst hätten. Damals hätte es geheißen, „zu riskant“ oder „zu komplex“, aber heute müssen Investo- ren wohl oder übel ein Stück weit ins Risi- ko gehen, wenn sie überhaupt positive Ren- diten erzielen wollen. Diese risikotragenden Subassetklassen sollen dem Depot A auch im aktuellen Niedrigzinsumfeld zu einer ge- wissen Rendite verhelfen, dabei aber mög- lichst auch liquide sein. Zwei Redakteure von Institutional Money sind den Sommer über landauf, landab ge- reist und haben sich mit Depot-A-Managern unterhalten – überwiegend persönlich. Etwa 100 Termine kamen zustande. Die Band- breite reichte dabei von „Wir machen alles selbst und legen bei den risikotragenden Strategien in unseren hauseigenen Fonds an“ über „Einiges machen wir selbst, und spezielle Assetklassen lagern wir an externe Asset Manager aus“ bis hin zu „Wir geben das gesamte Depot-A-Management in die Hände eines Asset Managers“. Bunter ist die Welt von Depot-A-Mana- gern insofern geworden, als die Anlage bei den meisten stärker in die Breite geht und kleinteiliger ist als früher. Schließlich birgt jede einzelne der neu herangezogenen Sub- assetklassen ein größeres Risiko als topgera- tete Staatsanleihen und Pfandbriefe. Um dem Rechnung zu tragen, wird breit diversifiziert. Entsprechend kleinteiliger werden die Posi- tionen und die Trades, die Depot-A-Manager vornehmen. „Früher habe ich immer mal wieder ein Ticket von zehn Millionen Euro oder mehr für unser Depot A gehandelt; das kommt heute so gut wie nicht mehr vor. Inzwischen sind die Abschnitte deutlich klei- ner“, erklärt Thomas Eser, Depot-A-Händler in der Kreis- und Stadtsparkasse Dillingen a. d. Donau. Also kleinere Abschnitte, brei- tere Diversifikation, vielschichtigere Assets. Dadurch, dass mehr Assetklassen bedient werden, ist der Arbeitsaufwand der Depot-A- Manager umfangreicher geworden und der Anspruch komplexer. Gefragt nach der Zielsetzung beim De- pot-A-Management, stutzen die meisten Treasurer zunächst. Ordentliche Erträge sol- len sie erwirtschaften, ja natürlich, aber die Erfüllung aller regulatorischen Anforderun- gen steht eindeutig im Vordergrund. Eine weitere zentrale Aufgabe des Depot-A- Managers ist es, ausbalancierend zu wirken, und dafür zu sorgen, Liquidität und Stabili- tät der Bank sicherzustellen. Schließlich ist das Depot A eine Resi- dualgröße: Der Teil der Bilanzsumme, die gerade nicht als Darlehen an Kunden verge- ben werden kann oder anderweitig Verwen- dung findet, wird im Depot A angelegt. So kommt es, dass genossenschaftliche Banken oder Sparkassen, die in Boomregionen wie München, Stuttgart oder Köln angesiedelt sind, in Relation zu ihrer Bilanzsumme ein relativ kleines Depot-A aufweisen, denn sie können viele Kredite an Häuselbauer und Firmenkunden vergeben. In den neuen Bun- desländern oder in ländlichen Regionen, die keine so hohe wirtschaftliche Aktivität auf- weisen, ist das Depot A größer. „In unserem Haus macht das Depot A über 34 Prozent der Bilanzsumme aus. Sparkassen im Ein- zugsgebiet von München haben im Depot A aufgrund der starken Immobilliennachfrage oft relativ zur Bilanzsumme geringere De- pot-A-Volumina“, erklärt Eser. LCR als Kostentreiber Bei der Einhaltung der regulatorischen Anforderungen empfinden die meisten Depot-A-Manager, mit denen unsere Redak- teure gesprochen haben, die Einhaltung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) als stärkste Einschränkung. Sie soll sicherstellen, dass ein Kreditinstitut einen ausreichenden Be- stand an lastenfreien, erstklassigen liquiden Aktiva hält, der liquidiert werden kann, um auch unter ungünstigen Umständen den Li- quiditätsbedarf für mindestens 30 Kalender- tage zu decken. Während dieser Zeit kön- nen dann Vorstand oder Aufsicht über wei- tere, längerfristige Maßnahmen entscheiden. Die gesetzlich geforderte Mindestliquidi- tätsquote wurde sukzessive hochgefahren: Seit 1. Oktober 2015 müssen Europas Kre- ditinstitute eine LCR-Quote von 60 Prozent erfüllen, seit Januar 2016 70 Prozent, seit Januar 2017 80 Prozent, und ab 1. Januar Depot-A-Management ist ein Balanceakt der Governance geworden. Die Verbundtreue hat durch die Regulatorik zugenommen, denn Kreditinstitute sind mittlerweile abhängig von einem differenzierten Reporting. FOTO : © FOTOL I A | OL EG ZNAMENS K I Y, S P K . B AD. » Wir machen Wertpapierleihgeschäfte. Damit können wir einen Zusatzertrag von 0,14 bis 0,16 Prozent jährlich erzielen. « Peter Neubert, Treasurer der Sparkasse Baden-Baden Gaggenau Mehr Risiko, breitere Diversifikation